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La inclusión de la mujer, ¿esfuerzo fallido?

empoderamiento

José Antonio Quesada Palacios


Desde otro ángulo

Grupo de trabajo del proyecto de inclusión para jóvenes mujeres de la municipalidad de Firmat, Argentina (Foto: Firmat24).

jueves 15 de noviembre de 2018

Durante muchos años, se han intentado distintos modelos de desarrollo de las capacidades de la mujer en el ámbito publico y privado. Fórmulas como el home office o el flex-time han funcionado tanto para mujeres como para los millenials, en el esfuerzo cada vez más recurrente de retención por parte de las empresas, ante otro tipo de remuneraciones que les permita compensar un “salario emocional” de reconocimiento de sus capacidades, y hoy nos encontramos con un gobierno que está por entrar, que tiene a más mujeres que ningún otro en el pasado. Pero esto tiene varios matices y una problemática aún por resolver.

Si bien en el sector privado se toma como un hecho que la mujer tiene “cupos” que le permiten tener hasta un 50% de los espacios en algunas dependencias, esto no necesariamente indica que se esté desarrollando el talento femenino, aunque sin lugar a duda, han logrado ocupar nuevos espacios.

En contra, en el sector privado, el tema se dejó a una opción a nivel del consejo de administración, por parte del Código de Mejores Prácticas Corporativas (ahora, Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo), lo cual no necesariamente garantiza un énfasis por parte de los corporativos en empoderarlas.

En estudios de investigación para la escuela en la que participo, un grupo de investigadores determinó, curiosamente, que la inclusión de la mujer no necesariamente había añadido valor en las empresas (públicas) de Latinoamérica que fueron consideradas. De hecho, los investigadores consideraban que, por el contrario, las mujeres incorporadas se “mimetizaban” con los hombres que formaban el Consejo de las empresas públicas y, a fin de cuentas, se neutralizaban.  Lo interesante está en su conclusión. La falta de contribución de parte de las damas en estos consejos, es por su limitado número, ya que se necesita que entren en grupo suficiente para lograr un contra peso, y de allí, se sientan empoderadas, y arropadas para dar su opinión, cosa que no se logra cuando se les considera de manera individual.

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Foto: Insider Latam.

Pero ¿esto es un tema aislado y de índole machista latinoamericano? Precisamente en días recientes, Sarah Gordon en el Financial Times, menciona que los consejos de administración de las empresas públicas inglesas ‒y en general europeas‒, están quedándose atrás con el progreso de la mujer, y reporta que en 2012 el gobierno inglés impulsó una iniciativa para que un cuarto de la composición de un consejo, cuando menos, fuera integrado por mujeres dentro de las compañías públicas. Tomando en cuenta que en esos momentos sólo había una mujer dentro de cada nueve compañías públicas, se veía como un proyecto muy ambicioso.

El proyecto que le sucedió Hampton Alexander todavía era más aspiracional, pues pedía que un tercio de los consejos de las FTSE 350 debería estar compuesto por mujeres para el año 2020. Sin embargo, desde que salió el proyecto, no se ha tenido algún avance significativo, pasando de un 17 a un 22 de mujeres en su consejo, pero muy lejos de tener un tercio de ellos con esta composición.

Al parecer, el tema es más fundacional. Desde que ellas prefieren carreras como Marketing, Comunicaciones, o Recursos Humanos, que no necesariamente tienen un enfoque al “impacto en los resultados” desde el punto de vista financiero, es que se les considera con un perfil no tan orientado a los Key Performance Indicators (KPIs) de las empresas en Bolsa.

Otro elemento también corresponde al in-breeding, que tiene que hacerse con una mentoría apropiada que las desarrolle y lleve a niveles directivos, y de allí les permita avanzar a los Consejos de estas empresas. La iniciativa “he for she” por ejemplo, de las Naciones Unidas, es un excelente ejemplo de un programa que ha tenido éxito en las empresas gubernamentales, pero también en las privadas para cuidar el desarrollo femenino.

Apenas y se están logrando consolidar estas iniciativas en algunas empresas de nuestro país, y ya comienza la revisión de otras iniciativas para cuidar las minorías, como las de los grupos LGByT (Lésbico gay, bisexuales, y transexuales) que deben ser adecuadamente administradas de acuerdo a las composiciones y representatividades laborales, para no encimarse y perder efectividad.

El éxito de la diversidad en las empresas incrementará las posibilidades de éstas, de ser sustentables y más rentables, y no sólo por un tema de inclusión.

El contenido presentado en este artículo es responsabilidad exclusiva del autor y no necesariamente representa la opinión del grupo editorial de El Semanario Sin Límites.

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Sobre José Antonio Quesada Palacios

José Antonio Quesada Palacios
Director de la EGADE Business School México del ITESM. Maestro en Administración y Contaduría y ha estudiado en la Universidad Iberoamericana, el ITAM y la Florida International University. Es Contador Público Certificado por el Colegio de Contadores Públicos de México. Cuenta con más de 27 años de experiencia profesional en proyectos dirigidos a instituciones financieras, principalmente. Participa activamente en el IMEF, AMCHAM, Coparmex, CCE y en programas de vinculación universitaria con alumnos de varias universidades por medio del programa Betta, Gamma Sigma. Colabora como especialista en Servicios Financieros en PricewaterhouseCoopers (PwC) desde 1986 y es Socio Líder de Clientes y Mercados, coordinando las prácticas de 14 industrias y de la estrategia de enfoque al mercado de la misma firma. Es asesor de múltiples Consejos de Administración y especialista en procesos de colocación en el SEC de compañías extranjeras. Participó en JP Morgan Chase, con GBM International, Euromex, asesorando campañas de derivados. Asimismo, participó en la colocación de empresas extranjeras en el Mercado de Capitales de Estados Unidos.