Desde que inició la fiebre del bajo costo en 2005, era claro que las aerolíneas mexicanas que nacieron con ese supuesto perfil no podrían cumplirlo de forma real. El modelo de bajo costo que nació en Estados Unidos con la empresa de aviación Southwest, partía del hecho que existían nichos de mercados y excedentes de infraestructura que podrían aprovecharse.
Y efectivamente, Southwest inauguró con ello un nuevo modelo que revolucionó la aviación pero que –desde luego- jamás ha pretendido sustituir el otro, el de la aviación tradicional.
En los países desarrollados, la aviación de bajo costo cumple una función complementaria. Su éxito se basa en varios factores que, al juntarse, logran abatir costos bajo la premisa de que el viajero de este tipo de aviación requiere volar de forma simplificada y no necesita ni desea contar con beneficios extras del simple traslado de un lugar a otro.
La estructura de rutas y frecuencias de Estados Unidos se rige por el modelo de grandes hubs concentradores y distribuidores de vuelos para eficientar la conectividad. Las grandes empresas acuden con sus aeronaves a aeropuertos que concentran el tráfico y luego lo distribuyen, lo cual es muy eficiente para las aerolíneas pero implica pérdida de tiempo para los pasajeros.
Así, el fundador de la empresa, Herb Kelleher, se dio a la tarea de observar lo que sucedía con los pasajeros que iban a destinos específicos pero que debían conectar a través de un hub que muchas veces incrementaba la distancia y el tiempo (así como el costo) de forma inaceptable. La densidad de estos tráficos era una oportunidad para establecer vuelos punto a punto y Kelleher descubrió también que existían aeropuertos secundarios que carecían de tráfico y estaban dispuestos a otorgar tarifas mucho más bajas que los principales hubs.
Aunque en principio los vuelos eran muy cortos y cubrían los destinos de Texas (Houston, Dallas y San Antonio), con el tiempo Southwest encontró su vocación de unir destinos a más o menos 1 o 2 horas de distancia que permiten que los pasajeros permanezcan cómodos en asientos más estrechos y sin alimentos.
Un caso emblemático es la ruta Dallas-Chicago. En esta región de Texas hay más de un aeropuerto (de hecho, la terminal aérea de Dallas-Forthworth se estableció en la confluencia de estas dos ciudades para servir a una región que requería un gran aeropuerto para crecer y hacer de esta zona un importante polo de desarrollo).
Asimismo, Chicago tiene el O’Hare, que sustituyó al Midland, pero éste último aún está en condiciones de ser usado y sus operadores estuvieron dispuestos a otorgar mejores tarifas que el hub O´Hare.
La ruta tenía suficiente mercado para ser rentable. Además, el modelo se fue perfeccionando para hacerlo simple y ágil. Por ejemplo, muchos empleados hacen más de una función, los vuelos son de corta duración, la permanencia en tierra es también muy corta pues el avión se limpia en cuestión de unos cuantos minutos y el tiempo de utilización de la flota es lo más amplio posible (14 o más horas). Asimismo, la flota es siempre uniforme, es decir, sólo hay un modelo de avión, lo que reduce costos en adiestramientos, personal y refacciones. Un punto muy importante es que el vuelo debe ser “frugal”, es decir, el pasajero debe volar con un mínimo de equipaje y su boleto no es reembolsable. Cualquier cambio o exceso hace que los costos se eleven hasta el nivel de la aviación tradicional.
Fueron estas características, entre otras cosas, lo que le permitió a Southwest y después a sus émulos como Jet Blue y Ryan Air o Easy Jet en Europa, atrapar un mercado creciente de pasajeros que decidían volar ligero y no pretender más que eso.
El modelo, pues, requiere de condiciones muy concretas. En México se ensayó iniciarlo pero –salvo el caso de Toluca- no existen aeropuertos secundarios que permitan abatir costos. Por lo demás, el bajo costo se ha limitado casi al aspecto laboral, propiciado por el exceso de mano de obra y la poca oferta de empleo derivada de una política de transporte aéreo deliberadamente raquítica.
Paradójicamente, los salarios para los tripulantes de Southwest son los más altos en Estados Unidos, los empleados de la aerolínea tienen parte de las acciones y es una empresa que tiene uno de los mejores ambientes de trabajo.
En México, pues, nos quedamos con el bajo costo laboral y sin las ventajas del esquema que ha permitido a la aviación de muchos países incrementar los vuelos a destinos que antes parecían vedados o extremadamente difíciles de conectar.
Lo normal es que para ir de una ciudad a otra, la mayor parte de los pasajeros tengan que pasar por el centro del país. Después de la quiebra de Aerocalifornia, la región del noroeste parecía condenada al ostracismo, lo cual ha tratado de subsanar Volaris que, dicho sea de paso, también está haciendo un esfuerzo deliberado por conectar ciudades que antes no tenían ruta directa. Aun no sabemos si todas las rutas lograrán cuajar, pero el esfuerzo se está haciendo.
Y aunque esta empresa tiene algunas de las características del low cost (por ejemplo, una maleta extra o más pesada tiene un costo adicional, además de que mantiene la disciplina espartana en lo que le da al pasajero), dista todavía de ser low cost en el sentido que hemos comentado. Tal vez por ello es que han decidido llamarse “de alta eficiencia”, como sucedáneo de su modelo original.
Más que emular modelos externos, México debería ser –parafraseando a López Velarde- “fiel a si mismo” y encontrar el modo de incentivar la aviación regional y alimentadora, al tiempo que se refuerza la aviación troncal dándole la categoría que requiere. No todas las empresas pueden ser troncales y es un atentado a la economía que todas peleen por los mismos mercados cuando éstos son tan raquíticos que se antoja un atentado seguir canibalizándolos.
Todo ello sólo llegará a un equilibrio cuando exista una política de transporte aéreo de Estado, una política pública que le dé al sector un estatus más institucional, con autoridades bien constituidas, con servicio civil de carrera, con reconocimiento salarial adecuado al alto nivel de especialización de sus profesionales. Pero, más que todo, con reglas claras que den certidumbre a la inversión de largo plazo.
Hace un par de semanas el director de la Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA), Tony Tyler, reconoció que la rentabilidad del sector aéreo fue en promedio, en la década pasada, del 1.8 por ciento anual. Y eso a pesar de las muchas transformaciones que ha sufrido a lo largo de estos años. Demasiado poco para que incentive la especulación y para que la industria se vea sujeta a las condiciones de depredación que impone un esquema de competencia entre la aviación tradicional y la de bajo costo.
Todo ello debería hacer reflexionar a nuestros gobernantes. La aviación es multiplicadora de negocios, pero no es, en sí, un negocio. Es generadora de valor pero no es la gallina de los huevos de oro. Requiere cuidado y largo plazo, no improvisación. Ya es hora de que empecemos a pensarla en serio.
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