Decirle a la gente lo que pensamos sobre su desempeño no la ayuda a prosperar ni a sobresalir, mientras que decirle cómo creemos que deberían mejorar, de hecho, inhibe el aprendizaje.
Marcus Buckingham & Ashley Goodall.
Llegas tarde al trabajo. Tu día está lleno de juntas largas y pesadas. En una de ellas tienes que dar una presentación, que no has terminado. En tu buzón de entrada encuentras varios mensajes con pedidos que debes atender. Todos importantes. Todos urgentes. Respiras hondo. Te dices que no debiste aceptar el vino en la cena de ayer. La pantalla del teléfono se enciende. Aparece el nombre de tu jefa. ¿Por qué ahora? Contestas, te pide que vayas un momento a verla en su oficina. ¿Habrás hecho algo mal? ¿Y si quiere ver la presentación? Piensas que debiste terminarla anoche en vez de salir a cenar.
Entras a la oficina de tu jefa. La encuentras sentada en su trono, tras su inmensa y pulcra mesa. Te saluda y dice: “Gracias por venir, quería platicar contigo. Te quiero dar una retroalimentación. He revisado tu desempeño durante las últimas semanas y encuentro áreas de oportunidad en la que nos conviene trabajar. Me parece que estás haciendo un muy buen esfuerzo, pero…” La historia podría continuar con frases como éstas:
- “Te falta visión estratégica, debes mirar más hacia delante, anticiparte”.
- “Tu comunicación debe ser más asertiva, más clara, o más directa”.
- “Tus presentaciones no son contundentes, no me cuentan la historia, o no se entienden”.
- “Debes tener más sentido del negocio”.
- “Tienes que proyectar más seguridad”.
- “No me parece que hayas hecho una propuesta robusta y consistente”.
- “No sabes delegar, comunicar, o liderar”.
- “Te falta pasión. Ponte la camiseta. O las pilas”.
¿Has tenido alguna vez una conversación de este tipo? Si fue así, ¿cómo te sentiste? ¿Te sirvió de algo recibir esa información?
La retroalimentación (o realimentación) es un mecanismo de regulación importante en cualquier sistema de trabajo. Nos informa sobre cómo los demás perciben nuestras acciones, para ayudarnos a mejorar nuestra forma de actuar y a desarrollar nuestras habilidades. Puede ser útil, aunque muchas veces no lo es. A veces, la retroalimentación genera reacciones defensivas, escala conflictos, enrarece relaciones personales y tiene poco impacto en el crecimiento de las personas.
Para Buckingham y Goodall (“The Feedback Fallacy”, Harvard Business Review, March – April 2019), la idea de que la retroalimentación es siempre y necesariamente buena, se sustenta en tres teorías –comúnmente aceptadas en las organizaciones–, aunque son contrarias a lo que sugieren los resultados de investigación:
- Teoría de la fuente de la verdad: los demás saben más que tú acerca de ti, cómo eres, qué no haces bien, qué debes hacer para mejorar. La investigación demuestra, sin embargo, que las personas somos poco objetivas al juzgar a los demás, que nuestros juicios pueden estar altamente distorsionados y decir más acerca de nosotros mismos que de la otra persona.
- Teoría del aprendizaje: aprender consiste en “recibir” la información que te “falta” saber, para poder hacer las cosas bien. La investigación apunta, sin embargo, a que el aprendizaje tiene mucho más que ver con construir conocimiento a partir de lo que ya sabemos. La información con la que pretendemos “enseñar” a otro el camino correcto, se enfoca en sus carencias y termina desplazándolo de sus áreas de fuerza a sus áreas de debilidad.
- Teoría de la excelencia: supone que la manera de sobresalir en algo es universal, estándar y definible; por tanto, se puede medir a una persona contra ese estándar y encontrar las “brechas” sobre las que tendría que trabajar para alcanzar la excelencia. Por el contrario, no se puede definir una serie estándar de características que distingan al desempeño excelente; la excelencia es un asunto más bien personal: diferentes individuos la alcanzan con características y comportamientos muy diferentes. Por otra parte, individuos que sobresalen e individuos que fracasan pueden compartir algunas características.
Lo anterior implica decirle a alguien qué es lo que le hace falta (a nuestro parecer), y qué debe hacer para conseguirlo no es algo que necesariamente lo ayude a mejorar. De hecho, puede ser al revés. Entonces, ¿cómo podemos conversar para dar y recibir información útil y accionable?
Por parte de quien da la retroalimentación:
- Quizá lo más importante sea reconocer que no somos dueños de la verdad, sólo podemos hablar de lo que percibimos y que nuestra percepción puede estar distorsionada.
- Además, tratar de enfocarnos en los hechos y en los resultados, en vez de juzgar a las personas y estar abiertos a que la conversación llegue a diagnósticos y recomendaciones distintos de los que habíamos previsto.
- Por último, tener mucho cuidado con las circunstancias de tiempo, lugar y modo en las que damos la retroalimentación.
De parte de quien recibe:
- Escuchar y tratar de recibir lo que pueda servir, sin cerrarse en una posición defensiva. Al fin y al cabo, sólo tú sabes si algo es cierto o si puede aplicarse en tu caso. No ganas nada con demostrárselo al otro.
- Usar preguntas para ayudar al otro a darte información más precisa y concreta.
- No dar explicaciones no pedidas.
- Sólo escuchar, quedarse con lo que pueda servir y agradecer.