Especialistas y generalistas en la adaptación empresarial
En 1859 Charles Darwin mostró que la evolución de las especies se fundamentaba en su capacidad adaptativa a las condiciones del medio. La biología, a partir de sus postulados, ha comprendido que las “especies generalistas” tienen más amplitud de su nicho. Si las condiciones del medio cambian su capacidad adaptativa es mayor, pues no dependen de una sola especie para sobrevivir. En cambio, las “especies especialistas”, de nicho reducido, ven las afecciones a cambios climáticos, y a amenazas de otras especies de manera más desafiante. En cuanto hay escasez de recursos las generalistas se adaptan a las nuevas condiciones más fácil.
Haciendo un símil entre especie y empresa, esa tesis sirve también para el mundo de los negocios. Hay algunos conceptos de la teoría adaptativa que ayudarán a directivos y emprendedores para reflexionar el momento actual, sobre todo cuando el espíritu empresarial que heredamos de la época industrial celebraba la hiper-especialización. La época de la era de la información impone reglas distintas. Es probable que las condiciones de hoy premien a las empresas generalistas que a la vez generan innovación y se expanden ampliando su nicho de mercado.
En muchos libros de innovación se enuncia: enfócate en un nicho, enfócate en la solución a un problema específico; ésa es la clave para el éxito de tu empresa. Los cambios en el medio económico y social, como la contingencia del COVID-19, nos muestran la otra cara de la moneda: las empresas especializadas en sectores, técnicas o ámbitos no favorecidos por la pandemia vamos a sufrir lo que sufriría un koala al dejar de haber eucaliptos, pasaremos una época de sequía, y dependiendo del lapso, tal vez dejaremos de existir. Las crisis, épocas de contrastes, perjudican a la mayoría y a otros les dan un impulso. Así lo vivimos los mamíferos cuando cayó un meteoro y dejó a los líderes del mundo, los gigantescos dinosaurios, en desventaja.
Sorprende que Grupo Modelo, una empresa enfocada en diversos nichos dentro de las bebidas alcohólicas, saque una campaña en donde aprovecha el alcohol de su cerveza cero para hacer gel antibacterial. Asimismo sorprende que empresas especializadas en automovilismo comiencen a ver su ventaja competitiva y produzcan cubrebocas.
La estrategia de Modelo y las de autopartes emulan lo que uno de los directores generales más carismáticos de las últimas décadas hizo con Coca-Cola. Roberto Goizueta llevó al gigante refresquero a cambiar su estrategia comercial y de negocio. La llevó en 17 años a aumentar 36 veces el valor de la compañía –de 4,000 millones a 145,000 millones de dólares–. El directivo cubano, hizo la pregunta adecuada. Mientras sus predecesores y todos sus colegas se veían como los líderes indiscutibles del mercado de refrescos, Goizueta se preguntó cuál era la participación de mercado en el estómago del cliente. Así, de ser líderes dominantes en un territorio pasaron a ser un simple jugador más y tuvieron que conquistar todo el segmento de bebidas: agua, leche, jugos. Pasaron de estar en el negocio del refresco al de líquidos; también pasaron de verse como algo grande a algo pequeño.
Antes eran el Sol de un sistema solar y se vieron como una estrella dentro de un universo. Además, su olfato generalista lo hizo reconocer que el valor no sólo estaba en el líquido; en la redefinición de su negocio vio otros negocios: el embotellamiento, la distribución, el marketing y la publicidad. La ganancia de Coca-Cola así paso también a restaurantes, máquinas expendedoras y publicidad. Hoy es difícil definir si su negocio está en los líquidos, probablemente no. Al igual que en la ciencia, en los negocios mirar los problemas de manera distinta, al cambiar paradigmas te puede llevar a visualizar una trayectoria diferente, a cambiar el canvas y el tablero de juego.
Se podría dividir de manera simple a las empresas impactadas por la pandemia en dos grandes sectores: los de vacas flacas y del boom. Los restaurantes, hoteleros, servicios turísticos vs farmacéuticas, abarrotes y limpieza. Una mirada así puede meternos en pensar que somos afortunados o desafortunados en un destino. Muchas empresas que no tienen e-commerce están ahora lamentándose de no tenerlo y quieren levantar un punto de venta electrónico de manera inmediata.
Los supermercados que no tienen un sistema logístico de entrega se lamentan por una pérdida del 40% y, sin duda, si logran construirlo, en pocos días la pandemia los hará más fuertes. Para otros, el momento es terrible: están cerrados con sus clientes encerrados o desinteresados y no saben cómo trabajar a distancia. El mundo de los negocios será otro a partir de este evento. La palabra más profunda para una marca, a pesar de que no pueda vender, es conectar. ¿Cómo conectar y ser útil a sus clientes a pesar de no tener ventas?
La mirada del empresario debe de estar en la redefinición. ¿Cómo ampliar el canvas, el tablero de juego? El COVID-19 no será la última pandemia, de hecho si ocurre como en la gripe española de hace 100 años, la segunda ola fue la letal. Debemos prepararnos para ello. Conforme escribo estas líneas en China esa segunda oleada comienza. Una pandemia así está en boca de científicos desde hace tiempo, sorprende que gobiernos estén preparados para ataques, bombardeos pero hayan descuidado la pelea microscópica.
Ayer discutiendo casos con socios y colegas, pensábamos que las empresas que parecen claros beneficiarios del momento, como los de juguetes, educación, productos de primera necesidad, no estén claros en la definición y perspectiva de en qué negocio están. La definición de un negocio se hace desde tres aristas: 1) el qué vendes, 2) el cómo haces sentir a tus clientes y 3) para qué lo haces o porqué. El propósito, ese gran porqué puede ayudar a redefinir a una empresa de juguetes que no está en el negocio de la venta de juguetes –qué vendo–, sino en el de conectar y mejorar la relación entre padres e hijos a través del juego –su porqué o para qué–. Si tuviera esa claridad su publicidad no estaría enfocándose en vender el backgamon o el juego de mesa, sino en vitalizar estrategias y consejos para que sus clientes aprendan cómo jugar. Claramente el momento no está para adquirir más juguetes.
Los empresarios debemos comenzar a redefinir nuestros negocios, las maneras de trabajar a distancia y de producir valor. La mirada a futuro es la clave y nuestros propósitos claros serán el viento húmedo durante una sequía que hoy no sabemos cuánto dure. Si el día de hoy no puedes vender tus productos, piensa qué hacer por tu cliente y cómo permanecer en un diálogo con ellas y ellos. Siembra hoy y cosecha mañana, pero ten un plan y una visión que te permita ampliar tu tablero de juego.
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