Aunque duela reconocerlo, los hijos no siempre serán los más aptos ni estarán interesados en tomar las riendas del negocio familiar.
Ciudad de México.– El negocio de la familia representa una gran fuente de satisfacciones, pero también puede ser la prueba más grande que deban enfrentar los fundadores de las grandes firmas y sore todo de las PyMEs.
El pasar la empresa de una a otra generación, de manera sana y en condiciones adecuadas, es una meta crucial para este tipo de compañías. La sucesión es el proceso a través del cual se selecciona, decide e instala al nuevo líder máximo de una organización.
No es algo que ocurre cuando un viejo líder se retira y le pasa la antorcha al nuevo, sino un proceso que debe ser desarrollado a través del tiempo y a través de una cuidadosa observación de sus etapas.
Muchos fundadores de empresas en México, principalmente PyMEs se niegan a aceptar ideas nuevas de empleados o hijos y aún más que el momento de la sucesión ha llegado. Existen varias razones para este comportamiento, entre ellas la falta de información, factores culturales, amenaza al estatus quo, ganas de retener el poder, el clima organizacional de la empresa misma y el miedo al fracaso.
¿Qué se puede hacer en una situación de gran carga emocional y que al mismo tiempo demanda una visión de negocios “fría”? La Coparmex y la firma Deloitte proporcionan algunos consejos que PyMEs y grandes empresas pueden aplicar:
Para el consejo directivo de la compañía:
- Considerar la previsión, selección de posible líder, su designación y la transición de un líder a otro, todo de forma planeada y no reactiva.
- Asegurar que al dejar la empresa el líder saliente lo haga de la manera más acorde a sus expectativas y que sea sobretodo una salida honorable.
- Asegurarse que la sucesión no tenga un impacto negativo en la estrategia, relación con clientes y desempeño de la firma.
Para el director de la empresa:
- Recordar que cada etapa debe tener un fin
- Pensar en lo que es mejor para la compañía, ya que sus empleados dependen de ella
- Considerar las diferentes opciones de roles a desempeñar en la empresa familiar
- Fomentar el desarrollo de posibles sucesores dentro de la firma
Para el líder entrante:
- Vigilar la continuación adecuada de las operaciones de la firma durante el proceso de transición
- Considerar cuidadosamente el que la empresa continúe con la misma estrategia de competencia
- Lograr a la brevedad posible la lealtad, respeto y apoyo de los empleados
- De ser posible, conservar al líder anterior como un asesor de la empresa
- Cuidar en todo momento las relaciones familiares
Para la familia:
- No dar por hecho que los hijos o sobrinos tienen interés o aptitudes para la empresa familiar
- Fomentar en los miembros jóvenes de la familia los valores del negocio
- Mostrarles la forma en la que la compañía es importante para otros, como los clientes y empleados, o invitarlos a participar en las actividades filantrópicas de la empresa
- Establecer los lineamientos y criterios del proceso de sucesión, asegurándose que estos cumplan con los valores familiares
- Considerar la venta de la empresa como una opción, antes de que ésta pierda competitividad y liderazgo en el mercado y antes de que disminuya de manera considerable los recursos familiares
También existe el riesgo de irse al extremo y excederse a la hora de exigir que sus hijos prueben su valor. Obligarlos a dirigir el negocio, fijar expectativas poco realistas o supervisarlos demasiado puede alejar a las personas talentosas y dañar la relación familiar.
Otro punto a considerar es incluir a un asesor gerencial externo en las juntas con los miembros de las familias para no perder de vista y separar las decisiones de negocio de las emociones y problemas familiares. Como se mencionó anteriormente, los colaboradores de la empresa también dependen de las buenas decisiones que se tomen para no perder su fuente de ingresos.
