Roberto es experto en seguridad informática. Tal vez no lo sabe, pero es quien mejor conoce, en su empresa, los métodos, las técnicas y el marco normativo de su campo de trabajo. Por eso, lo invitan a las juntas donde se discuten los nuevos productos, servicios y procesos que se desarrollan en la organización. Sin embargo, Roberto suele pasar el tiempo de esas juntas callado, con la mirada baja y con la mente en otra parte. Un día, después de una de esas juntas, María, la jefa de Roberto, lo sorprendió en el área de café mientras le comentaba con sorna a su compañera: “esta idea de contrataciones en línea, obvio, no podrá salir a tiempo. Nuestros sistemas no cumplen con ninguno de los requisitos necesarios para que nos lo autoricen”.
María sintió un vacío en el estómago. ¿Qué habría pasado si no se hubiera enterado por casualidad? ¿Cuánto más habrá callado Roberto en esa y en otras juntas? ¿Y cuántas otras personas hacen lo mismo? ¿Qué costos habremos pagado y cuántas oportunidades habremos perdido por no saber lo que sabemos?
En las organizaciones existe una inteligencia escondida. Enterrada bajo el miedo, la timidez, el abuso de poder y de control, la dificultad para expresarse, el apego al statu quo, y quién sabe cuántas cosas más. Entre más autoritario sea el estilo de liderazgo en la empresa, el entierro es más profundo. Así, escondida, esa inteligencia no interviene en la toma de decisiones ni en la construcción del futuro de la organización. Las empresas pagan millones de dólares a consultoras para que les digan, a través de abrumadoras pilas de láminas de PowerPoint®, lo que sus propios colaboradores conocen mucho, mucho mejor.
Casos como el de Roberto muestran que no basta con meter a las personas en salas de juntas para liberar su inteligencia y su conocimiento. Es necesario, en cambio, diseñar y conducir esas juntas de la manera adecuada. Con el aumento (irreversible) del teletrabajo y la consiguiente invasión de zoombies en el mundo corporativo, el problema, sin duda, va a crecer. En este contexto, la capacidad de liberar a la inteligencia escondida puede ser un factor crítico para florecer en el nuevo entorno laboral.
La buena noticia es que existen técnicas para resolver el problema. Un muy buen ejemplo es el que describen Henri Lipmanowicz y Keith McCandless en su libro “The Surprising Power of Liberating Structures”. Las “estructuras liberadoras” que el libro describe:
∙ Son un conjunto de 33 métodos o formas de enfocar, conducir y organizar el trabajo en grupo, que ayudan a que todos los participantes se involucren, aporten y, por tanto, emerja el conocimiento colectivo del grupo.
∙ Se pueden aplicar en grupos de diferentes tamaños y para actividades con diversos propósitos.
∙ Funcionan en entornos presenciales y virtuales.
∙ Y, lo mejor de todo, no exigen conocimientos especializados de facilitación, cualquiera de nosotros puede aprender a manejarlas con un poco de práctica.
La mayor parte del tiempo que pasamos en juntas y reuniones de trabajo (y en la escuela también, por cierto) hacemos 5 tipos de actividad (que Lipmanowicz y McCandless llaman “las cinco grandes”): presentaciones, discusión libre, discusión dirigida, lluvia de ideas e informes de seguimiento. Algunas de éstas, como las presentaciones o la discusión dirigida, centralizan demasiado el control y no dan espacio a la participación de los demás. Por el contrario, otras como la discusión libre o la lluvia de ideas, tienen tan poca estructura que fácilmente terminan en desorden, se desvían del propósito y son dominadas por las personas más poderosas o extrovertidas. Ninguno de esos extremos ayuda a liberar la inteligencia escondida.
Las estructuras liberadoras están diseñadas para incluir a todos y liberar la contribución de cada persona al éxito del grupo. “Las estructuras liberadoras son métodos para un propósito: mejorar el desempeño… Puedes estar seguro de que sin importar con cuál estructura liberadora pruebes o en qué situación, generarás resultados sorprendentemente mejores de los que esperabas” (1: Lipmanowics & McCandless, The Surprising Power of Liberating Structures, 2014). Empiezan a surgir evidencias de que el trabajo en casa puede ser el más productivo (2: “Does working from home make employees more productive?”, The Economist). Sin embargo, como sabemos bien quienes hemos padecido una inmensa fatiga después de un día lleno de videoconferencias improductivas, la colaboración a distancia plantea retos que nos exigen mejores herramientas para diseñar y hacer el trabajo.
Ya sea que coordines a equipos de trabajo o que participes ellos, necesitas enriquecer tu caja de herramientas. Las estructuras liberadoras son un buen lugar para comenzar. Todo lo que necesitas saber para empezar a usar las estructuras liberadoras está disponible en internet. Aquí encontrarás instrucciones sobre cómo y cuándo usar cada una de las estructuras. Prueba alguna en tu próxima junta importante y déjate sorprender por las realidades que pueden emerger cuando se libera la inteligencia de tus colaboradores.
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