Empresas

¿Nos estamos comunicando bien?

2021-03-12 by Octavio Aguilar Leave a Comment

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Esta semana tuve la oportunidad de dar un taller virtual para un grupo de ejecutivos en el estado mexicano de Nuevo León. Repasamos y reflexionamos el tema de la buena comunicación y quise compartir con ustedes algunos de estos conceptos que siempre es bueno tenerlos presentes.

Para este taller usé básicamente los aprendizajes de un taller que yo tomé en línea a través de la plataforma de LinkedIn Learning sobre los fundamentos de la comunicación de Tatiana Kolovou y Brenda Bailey-Hughes, que de manera muy práctica nos llevamos a los temas centrales de la buena comunicación.

Según estas dos autoras, los cuatro componentes fundamentales de la comunicación son las personas, el mensaje, el contexto y la escucha activa. En este sentido, me gusta pensar que todos y cada uno de nosotros somos libres de pensar que hay más o menos elementos para considerar un buen proceso de comunicación y no tener que cernirnos a una metodología o teoría que es inamovible.

En cuanto a las personas todo se reduce a un emisor y uno o varios receptores. Por lo que hace al mensaje, hay típicamente tres elementos que tenemos que considerar: las palabras, lo que dices; el tono que usas para decirlas; y el lenguaje corporal. Y aquí sí que han cambiado mucho las cosas. El psicólogo alemán radicado en Estados Unidos, Albert Mehrabian, desarrolló su muy famosa teoría sobre la importancia del lenguaje corporal a finales de los años ochenta y en ella decía que entre estos tres elementos las palabras significaban el 7%, mientras que la voz, considerando el tono, volumen y entonación, eran el 38%, y el lenguaje corporal, es decir, gestos, postura, mirada, etc., eran el 55%.

mensajes redes — Imagen: Antonio Sortino.

Si bien hay autores, expertos, psicólogos, que siguen pensando que los porcentajes se siguen distribuyendo más o menos de la misma manera, hay autores más actuales que dicen que estos porcentajes han cambiado; uno de ellos es Joe Navarro, un experto cubanoamericano con el que tuve la oportunidad de interactuar en un evento del instituto de empresas en Miami hace algunos años, con muchísima experiencia como productos de miles de entrevistas a posibles y confesos criminales identificados por el FBI, que dice que hay que saber “leer” de mejor manera estos tres elementos. Navarro tiene escritos una docena de libros sobre el tema y lo recomiendo ampliamente como un buen referente para leer y entender lo último en esta materia.

La pandemia nos ha obligado a trabajar mucho en comprender y leer de mejor manera a las personas con las que interactuamos, ya que muchas veces sólo lo hemos hecho a través de correos, WhatsApp, WeChat, llamadas telefónicas y en el mejor escenario por videoconferencia. ¿Cómo les ha ido a ustedes con esta situación?

En relación al mensaje, las autoras hacen algunas precisiones que son muy importantes de tomar en cuenta, recomiendan que antes de emitir un mensaje tengamos muy claro ¿cuál es el objetivo del mismo?, ¿queremos pedir algo, exigir algo, solicitamos una colaboración, es un mensaje informativo, de persuasión? Y es muy importante tener claro esto, porque esto es lo que debería definir el tono del mensaje, las palabras que usaremos para transmitir el mensaje y obviamente el medio que deberemos usar para transmitirlas. El efecto de un correo no es el mismo que el de una llamada o el de un WhatsApp a decir de las autoras.

El tercer elemento es el contexto, que tiene que ver con el lugar, el momento, y la relación que tengo con mi o mis receptores. Cuántas veces hemos oído o dicho, “ese comentario está fuera de lugar”, y claro que influye mucho cuanto conozco o cuanto me conocen los receptores de mi mensaje. Es obvio que entre menos me conozcan tendré que trabajar más en el “rapport”, es decir, en usar esta técnica de crear una conexión y ser empático con mis audiencias y hacer mucho más “pacing”, entrar al ritmo o paso de las personas con las que me estoy comunicando para que mi mensaje, mis palabras, logren el objetivo esperado.

Y cuando hablamos de contexto tenemos que pensar mucho en los “ruidos” que se pueden presentar al tener una comunicación. Podemos decir lo mismo a la misma persona en dos días diferentes y el mensaje puede ser recibido de forma muy diferente. El típico que algunos ejecutivos le pregunten a la asistente del director general o cabeza de función “¿de que ánimo anda el jefe/jefa?”. Porque sabemos que de eso dependerá la respuesta que obtendremos para decirle o pedirle algo. Y no es que las palabras o el mensaje estén mal, lo que puede estar mal es el momento y/o el lugar en el que decimos las cosas.

El cuarto elemento de la comunicación según Kolovou y Bailey-Hughes es la escucha activa y ellas entienden este concepto como una forma de escuchar de forma empática, es decir, no sólo escuchar con los oídos, sino con el corazón, es ponerse en el lugar de el/la interlocutor(a). Ya lo he dicho en otros artículos y es fundamento de mi filosofía y metodología hazlosencillo, hay que tratar a los demás como ellos quieren ser tratados y aquí aplica perfectamente la idea. Si yo quiero que mis interlocutores hagan algo a partir de lo que les voy a decir, es muy importante que me pueda poner en su lugar y entonces preparar el mensaje en esa lógica. Digo y uso las palabras que ellos quisieran escuchar.

comunicacion mensajes — Imagen: Benedetto Cristofani.

Ellas dicen que la escucha activa es atender con el oído, la vista y el corazón, que obviamente consideres los elementos no verbales, que busques conectarte. Si logras hacer esto, tu mensaje llegará de forma más natural y será más poderoso, por lo que tus interlocutores lo recibirán de mejor manera y actuarán en consecuencia.

Las autoras señalan que es muy importante considerar dos temas al momento de dar un mensaje, y obviamente también aplican cuando recibimos uno, que todo mensaje provocará que pensemos, sintamos y actuemos. Por eso es crucial que al momento que preparemos un mensaje tenemos que imaginar qué pensarán, qué sentirán y cómo van actuar los receptores de nuestro mensaje. Me parece que un excelente ejemplo de esto es el discurso incendiario a sus seguidores del entonces presidente Donald Trump el 6 de enero de este año y que provocó el ataque al capitolio. Trump, un manipulador de gente poco preparada como lo refleja la información de quienes votaron por él en las pasadas elecciones, sabía perfectamente cómo pensaban, qué sentían y seguramente cómo actuarían sus seguidores con su mensaje y logro el resultado esperado por él.

El segundo tema es que al momento de recibir y/o dar un mensaje siempre hay filtros mentales que hay que considerar: niveles de conocimiento del tema, preocupaciones personales y nociones preconcebidas. Las personas recibirán el mensaje –en buena medida– a partir de estos tres elementos y por eso es responsabilidad de quien emite el mensaje de asegurarse que los receptores se encuentren en el “mood” para que éste penetre. La música, la ambientación, los videos, el medio usado para la presentación, el uso del “storytelling”, la empatía y mensajes subliminales que se mandan antes y durante un concierto, de un discurso, por ejemplo, son fundamentales para lograr esto.

¿Estás usando los medios correctos para dar tus mensajes?, ¿estás logrando los resultados esperados? Sólo como ejemplo te digo que diariamente se envían 246 mil millones de correos y los tuyos son parte de esta abrumadora cifra. ¿Estás usando de forma adecuada tus correos, tu WhatsApp, tus videoconferencias, tus reuniones de Zoom, Teams o la plataforma que uses?, ¿te estás comunicando de la manera correcta con los distintos rectores que tienes?

Empresas, revisión obligada

2021-02-16 by Mauricio Jalife Leave a Comment

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El panorama empieza a cambiar. Aún con restricciones, algunos negocios empiezan a abrir, ciertas actividades se reactivan y el ambiente mejora ante la perspectiva de que progresivamente el virus ceda y la normalidad recupere su ritmo y textura. No tengo duda de que en algunos sectores las cosas se parecerán a los tempos previos al COVID-19 y la pandemia quedará sólo como un terrible paréntesis que impuso una difícil prueba para regresar cuanto antes a las formas conocidas. Otros, en cambio, nunca volverán a los parámetros conocidos y deberán rediseñarse desde sus ruinas. En todos los casos deberemos buscar entre los materiales desechados para rescatar lo que todavía es utilizable.

Observar negocios tapiados y abandonados de grandes marcas en Presidente Masaryk promueve la sensación de desastre y abandono, pero también el negocio de las grandes marcas encontrará espacios para resurgir. La venta de estatus pierde sentido cuando estamos ante una pantalla, pero en un ambiente presencial y social habrán de volver a la palestra con renovada energía.

Como ha sucedido en el nivel personal, el nuevo tramo para la salida de la pandemia exige una renovada actitud mental para todas las empresas que deberán enfrentar “el nuevo mundo”. En este entorno, cada organización está obligada a hacerse las preguntas necesarias para definir su relevancia en ese mercado al que llegaremos en los próximos meses como viajeros sorprendidos ante el paisaje encontrado al bajar en el destino.

A lo largo de estos meses se ha generado abundante información sobre “el nuevo mundo” en el campo de los negocios, con una larga lista de “ganadores” y “perdedores” que no hace falta seguir engrosando. Claramente, algunas predicciones podrían perder sustento en la medida en la que los consumidores recalculen sus gustos frente a los riesgos. Si las campañas de vacunación muestran una alta eficacia en la contención del virus, hasta los cruceros, representantes mundiales de la catástrofe empresarial, podrían recuperar parte de lo perdido antes de lo esperado. ¿Estamos ciertos de que el turismo de congresos, ferias, expos y demás congregaciones presenciales de negocios desaparecerán ante la irrupción de lo virtual?, ¿los viajes de negocios serán cosa del pasado?, ¿el “home office” ejercerá su efecto disruptivo para siempre?

Es claro que los que insistan en mantener su fórmula de negocios pretendiendo simplemente regresar a la misma propuesta podrían topar de frente contra el muro de la nueva realidad. Para todos, es obligatorio repensar nuestra oferta de valor y preguntarnos, antes de cualquier otra cosa, si nuestro cliente sigue ahí. Si somos proveedores en una cadena, la pregunta debe dirigirse al consumidor final. Como siempre sucede, si el que me compra no vende, irremediablemente me dejará de comprar.

En ese análisis, muchos están pensando en las medidas contracíclicas. La partida de muchos competidores está abriendo espacios inéditos que darán ventaja a quienes tengan el valor de ocuparlos. En esa apuesta es claro que el tablero se moverá y muchas posiciones cambiarán de orden.

He escuchado, a lo largo de todos estos meses y más que nunca, la palabra “reinventarse”. Muchas veces el tono es a nivel personal, pero otras más se gestan en el ámbito de los negocios. Es cierto, en casi todos los casos tenemos que reinventar nuestro modelo de negocio, nuestra estructura de costos, nuestros planes de crecimiento, nuestra propuesta de servicio, nuestros criterios de éxito y fracaso, nuestros principios de respeto al medio ambiente y nuestro compromiso con los trabajadores y la comunidad.

No basta ahora generar utilidades para sobrevivir. Parece inaplazable redefinir los principios ideológicos que nos impulsaban en el pasado. Antes, lograr una empresa exitosa arrojaba suficientes beneficios sociales como para tenerse que preocupar de otros renglones. A partir de mañana tenemos que redefinir los postulados y el orden de las prioridades. Cada quien la propia, pero desde dentro de las organizaciones, para que no quede ninguna duda de qué rol queremos cumplir a partir de la nueva realidad.

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Disonancia Empresarial

2021-02-10 by José Antonio Quesada Palacios Leave a Comment

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A Víctor Esquivel, gran ejemplo de la consultoría de empresa.

Los efectos de la pandemia por el COVID-19 continúan modificando el panorama sobre la evolución de la dinámica social y económica en el mundo. Los desafíos que plantea la presente crisis nos obligan a reconsiderar las acciones a emprender en nuestras organizaciones, frente a una realidad con altos niveles de incertidumbre, donde el cambio y la transformación son las constantes de esta “nueva normalidad”.

En este contexto, es prioritario conocer lo que piensan los empresarios sobre las perspectivas del país, para entender la orientación que tendrán las empresas, los ajustes en su estrategia de negocios y aprender cómo las grandes empresas gestionan en tiempos de crisis.

KPMG realizó una encuesta[1] recientemente, de alcance nacional en México, en la que analiza las prioridades de la comunidad empresarial para identificar las principales estrategias de los Directivos para este 2021, con hallazgos muy interesantes. Me explico.

En el ambiente de negocios, el 70% de los empresarios consultados considera que, con la pandemia fuera de control, existe la probabilidad de nuevos confinamientos estrictos, a pesar de que además un 64% considera que el país se encuentra en una grave recesión económica.

Imagen: El Heraldo de Juárez.

En el contexto nacional, debido a la contingencia sanitaria, los empresarios enfrentan un semáforo de riesgo epidemiológico que es la pauta de varios indicadores económicos, al permitir o limitar las actividades productivas y de servicios. Lo que ha implicado una pérdida de 710,000 puestos registrados ante el Instituto Mexicano del Seguro Social^[2] y 44% de la población se enfrenta al riesgo de reducción de horas o salarios (aproximadamente 24 millones de personas), entre otras repercusiones.^[3]

De esta manera, asegurar la confianza de los inversionistas para fomentar el crecimiento económico (67%) constituye el principal reto para los directivos de este estudio, con lo cual además ubican en una segunda instancia, el minimizar los daños permanentes en el empleo en y la planta productiva (55%).

Si bien se plantea un contexto económico complejo en el país, también se deben reconocer las afectaciones diferenciadas para cada sector. En este sentido, las repercusiones económicas son evidentes mediante las expectativas de ventas de las empresas: mientras que un grupo, representado por el 50% de los directivos estima hasta un 40% menos de ventas en el 2021, con respecto al escenario antes de la pandemia (2019); de manera contraria, el 31% espera un crecimiento (a lo más) en la misma magnitud.

La recuperación depende de la evolución de la pandemia, de los factores macroeconómicos y de la curva de cada industria. Así, los sectores de hotelería y turismo (81%), outsourcing (80%) y medios de comunicación (79%), son los que esperan las mayores pérdidas; mientras que los que consideran tendrán mayores ganancias son salud (67%), electrónicos/software (52%), consumo/retail (50%). En consecuencia, 2021 será un año para la recuperación y probablemente el 2023 sea un año de alivio tras la crisis del 2020.

Por su parte, las políticas monetaria y fiscal son un elemento que también está en el marco de evaluación de los negocios. En el mundo se espera que se mantengan las tasas de referencia negativas para continuar con la recuperación, en tanto que en México el 74% de la alta dirección indica que sus decisiones de inversión se han suspendido o reducido debido a estas medidas (71% empresas grandes, 76% empresas medianas). Durante el presente año, la mayor parte no contemplan realizar inversiones, sino enfocarse en métricas de capital de trabajo para reducir costos; cuidar la liquidez; y negociar términos y condiciones con clientes y proveedores. Lo cual se confirma con la visión de un segmento del mercado del estudio que considera que los esfuerzos para superar los efectos de COVID-19 han sido insuficientes, esperando que en el futuro existan factores que incentiven la confianza en la inversión.

En todos los escenarios, las empresas buscan soluciones para mantener su productividad, por lo cual, varias pudieron realizar las adaptaciones necesarias para operar, otras cambiaron su giro de negocio, mientras algunas otras no lograron sobrevivir o se mantienen en el límite. Sin duda, uno de los elementos que se aceleró con la pandemia fue la digitalización, en particular, para la fuerza laboral en términos de trabajo a distancia, restricción de viajes de negocio, automatización de servicios, entre otros rubros.

La preferencia por la colaboración a distancia o de forma física, dependen del tamaño del negocio y del sector, para lo cual es necesario adaptar la cultura organizacional a la nueva realidad, así como alinear el propósito y los valores de la empresa al contexto actual.

En cuanto al capital humano, existe la imperiosa necesidad de que los colaboradores se sientan valorados por la compañía y estén satisfechos con el ambiente de trabajo virtual, comprometidos con el propósito y la cultura de la empresa, y en equilibrio entre su vida personal y laboral, por lo que identificar los retos como oportunidades es indispensable en el liderazgo ante la crisis.

Lo anterior se traduce en una visión divida en los ejecutivos consultados para el presente año en relación con la gestión de talento: el 45% plantea que la mayoría de los colaboradores trabajen desde casa, el 44% visualiza a la mayoría en sus instalaciones, el 9% con todos los trabajadores presenciales y sólo el 2% estima que todos lo hagan desde casa. Esto deviene en un reto adicional para lograr el equilibro entre la cartera de bienes raíces, el espacio físico requerido –considerando las restricciones de aforo– y la generación de valor; por lo tanto, es posible que evolucionen los contratos de arrendamiento hacia la flexibilización de sus cláusulas.

Como resultado de la incertidumbre, las organizaciones han mantenido la cautela con respecto a sus planes de expansión, el 49% no considera expandir ni reducir su presencia operativa y sólo el 16% planea expandir su presencia a nivel global, siendo Estados Unidos el país más señalado para el 2021 debido probablemente al incremento en las exportaciones por la recuperación americana, y el consecuente impacto de la entrada en vigor del T-MEC.

Siguiendo con la mesura y a pesar del estrés financiero, sólo el 35% de los altos directivos solicitaron un financiamiento o reestructura de la deuda y de éstos, el 72% lo hicieron a través de las instituciones financieras; en contraste, no emplear financiamiento pudo deberse a una eficiente gestión del capital de trabajo y/o a la dinámica del mercado durante la pandemia.

En la vía del éxito sostenible, se han identificado tres estrategias principales para la resiliencia en las organizaciones y su adaptación al cambiante entorno: enfoque en la experiencia del cliente para proporcionarle experiencias únicas y excepcionales; uso de nuevas soluciones tecnológicas que fortalezcan la eficiencia y garanticen la continuidad operativa; y nuevos modelos de negocios digitales, libres de limitaciones físicas.

Imagen: GK.

Asimismo, a la luz de la disrupción actual, son indispensables los esfuerzos en temas de innovación y digitalización, apoyados por el liderazgo de la organización; la creación de una cultura empresarial que fomente la mejora continua; y el talento humano capacitado para la nueva realidad. Esta enorme trasformación ha requerido que las empresas canalicen sus inversiones hacia la innovación en comparación con años previos, donde el 39% destinará recursos a medidas incrementales, para el desarrollo de mejoras del portafolio de productos o servicios existentes; el 68% a medidas transformacionales, para la creación de nuevos negocios y clientes; y el 21% en medidas adyacentes o puntuales, que son recursos focalizados para expandir un segmento de clientes por medio de la mejora del portafolio existente de productos o servicios.

En el momento actual, las organizaciones requieren que las diversas soluciones se complementen para disponer de una visión holística para la toma de decisiones. En este sentido, la mayoría de las empresas (75%) utiliza el análisis de datos como habilitador para gestionar la información, responder con rapidez y mejorar la competitividad. Sin embargo, la automatización y las amenazas internas y externas presentan también sofisticadas dificultades, por lo que contar con un marco sólido de gestión de riesgos con medidas y controles para mitigar los impactos, es vital para las organizaciones. A tal efecto y en respuesta a la pandemia, el 44% de las compañías reforzó su programa de gestión de riesgos.

Ahora bien, los riesgos que se detectan como mayor amenaza para las organizaciones en el 2021 son: en temas de salud y recursos humanos, (69%) garantizar el bienestar físico y mental de los colaboradores; en cuanto a ciberseguridad, (31%) la interrupción de operaciones; y sobre la operación del negocio, (34%) con respecto al control del presupuesto.

A medida que se refuerzan las estrategias de mitigación de riesgos, los temas ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) son de suma importancia en la agenda. La actual crisis ha demostrado la necesidad de alinear los objetivos de la compañía en función de estos criterios, por tanto, las inversiones en estos temas son indispensables para la sostenibilidad y la resiliencia.

Finalmente, es importante resaltar que no existe trayectoria única para sortear los múltiples cambios y complejos escenarios que enfrenta el mundo actual. Los empresarios tienen claro los pilares delineados en el estudio, en la parte laboral (y dentro de ella, la lucha por el talento), la parte digital (y con ella la amenaza cibernética), la nueva y mayor regulación y la sustentabilidad de los negocios.

La recuperación y crecimiento dependen de la curva de cada industria, de las transformaciones y medidas de adaptación realizadas, de la disrupción tecnológica y cultural en esas mismas industrias y sectores, y de los mecanismos adoptados de mitigación de riesgos, pero sobre todo, de la visión integral enfocada en la innovación, la resiliencia y la sostenibilidad.

Notas:
[1] La encuesta reúne información directa sobre sectores como salud, servicios financieros, bienes raíces y manufactura industrial, entre otros. Permite conocer el impacto diferenciado que el COVID-19 y la subsecuente crisis económica han tenido en la amplia gama de industrias que componen nuestra economía. Las respuestas fueron recopiladas entre octubre y diciembre 2020.
El puesto de los participantes corresponde -en su mayoría- a cargos de dirección, presidencia, vicepresidencia, comités y consejos de administración; con una representación femenina del 20%. Participaron 1,307 tomadores de decisiones y líderes de empresas en México, quienes compartieron su opinión sobre temas coyunturales del ambiente de negocios, la estrategia empresarial en 2021, su enfoque en innovación y transformación digital, así como la gestión de riesgos y el cumplimiento regulatorio.
[2] SHCP. (2020). Gaceta Económica.
[3] Organización Internacional del Trabajo (2020). Nota técnica país. México y la crisis de la COVID-19 en el mundo del trabajo: respuestas y desafíos. Consultado el 25 de enero de 2021.

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Coparmex CDMX lanza CONECTA, plataforma para financiar empresas

2021-01-25 by Redacción Leave a Comment

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La Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex) en la Ciudad de México (CDMX) lanzó CONECTA, una plataforma cuyo objetivo es que empresarios de diversos sectores encuentren flujo económico. Esto, frente a la crisis económica que trajo consigo la pandemia de COVID-19.

Por medio de un comunicado, Armando Zúñiga Salinas, presidente de la Coparmex CDMX, explicó que los empresarios por medio de CONECTA, pueden encontrar fuentes de financiamiento proporcionadas por 40 Sociedades Financieras de Objeto Múltiple (Sofomes). No obstante, advirtió que existe la posibilidad de incorporar otras 300 a nivel internacional.

De acuerdo con el centro empresarial, CONECTA tiene capacidad de ofrecer financiamiento hasta en mil empresas con créditos entre los 100 mil y los 3 millones de pesos. Incluso, comunicó que en un mes se podría llegar a una bolsa de mil millones de pesos con un ascenso de hasta cinco o seis veces con apoyos de los Gobiernos de la CDMX y el Federal.

Zúñiga Salinas también anunció que próximamente la confederación presentará el Club de Inversionistas y la Incubadora de Empresas COPARMEX CDMX. Explicó que el objetivo de tales medidas consiste en “captar proyectos sustentables que se conviertan en nuevas empresas” y así, se puedan recuperar algunos de los negocios que se han perdido desde el comienzo de la crisis sanitaria.

Cabe señalar que las empresas tanto de la CDMX como del resto del país que quieran permanecer a CONECTA, deberán consultar la páginahttp://www.coparmexcdmx.org.mx/conecta.html. Tal procedimiento aplica tanto para socios y no socios de la Coparmex local. Expresó que se trata de un espacio de esperanza ante la adversidad que protagonizan las empresas.

Finalmente, Zúñiga advirtió que CONECTA es la respuesta solidaria que la Coparmex realizó ante la pandemia de COVID-19 y sus consecuencias.

https://twitter.com/Coparmex_CDMX/status/1353734607380865025

Empresas muertas, heridas, resilientes y revividas

2020-12-28 by Mauricio Jalife Leave a Comment

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Desafiante, retador, inédito, impensable, disruptivo, son algunos de los eufemismos que ha merecido el 2020, desde lo personal y desde lo empresarial. Cómo negarlo. El escenario que se conformó a partir de marzo de este año modificó cualquier pronóstico –incluso cuando ya se tenía noticia del virus–, actualizando como nunca antes el consabido adagio de adaptarse o morir.

Muchas empresas en giros como el turismo, los gimnasios, las estéticas, los restaurantes, los cines y la venta de toda clase de artículos en tiendas de grandes superficies colapsó, arrastrando a millones de personas al desempleo. En mi condición de asesor, que me permite mantener contacto con toda clase de empresarios de todos los tamaños, ubicaciones y giros, he escuchado historias de todo tipo que hoy me permiten trazar este sencillo mapa que dibuja, en forma resumida, las respuestas que agrupan a muchas de las organizaciones que operan en nuestro país desde hace muchos años. La discusión sobre los apoyos oficiales terminó hace rato. El gobierno tomó la decisión de dejar que cada quien sortee la crisis con sus propios recursos y medios.

Las grandes tendencias que la pandemia aceleró, ya lo sabemos, nos llevaron al entendimiento y profundización de la digitalización de grandes áreas del comercio y los servicios. El prolongado confinamiento nos ha llevado a comer en casa, divertirnos en casa, beber en casa, consultar al médico, pagar las tarjetas y comprar desde casa. También hemos aprendido a visitar museos de manera virtual, escuchar conciertos y, claro, trabajar desde casa. Quienes han tenido la velocidad para adaptar su operación a versiones virtuales han podido sobrevivir, desde las “dark kitchen” hasta las aplicaciones para comprar un auto sin verlo.

empresas del siglo xxi — Imagen: Tubik Arts.

Nos dimos cuenta, todos y de porrazo, que tener grandes oficinas en excelentes ubicaciones perdía peso como argumento de venta y regresamos a lo esencial. Entregar valor al cliente, de manera eficiente y a costos competitivos. Las plataformas de interacción para conferencias, como “Zoom”, que en otros tiempos eran herramientas tecnológicas sólo al alcance de los grandes corporativos, se volvieron un commodity que en ciertas versiones se emplea de manera gratuita.

Para muchos especialistas en el campo de la consultoría, “estar disponible” se volvió un atributo muy apreciado de exigencia cotidiana. Clientes a los que no veía en una cita desde hace años, aparecieron en la pantalla, desaliñados y sonrientes, porque las citas presenciales en ciudades como la México nos habían ya cancelado las opciones. Desde esta posición, el trabajo en equipo cobró especial relevancia, haciendo que colaboradores menos visibles, de pronto, en este nuevo escenario, mostrasen habilidades desconocidas de gran utilidad.

Para muchas empresas fue el tiempo de encontrar nuevos nichos, a partir de sus propias experiencias. Las llamadas “spin off”, que permitieron lanzar servicios o productos que habían estado latentes por algún tiempo, y que la emergencia les abrió la oportunidad de crecerlos. No sólo en el ramo médico y sanitario se abrieron oportunidades. Una empresa de empaque, lo diré como ejemplo, trabajó horas extras para lograr un producto compostable que venía diseñando desde hace meses, el cual cumple con la nueva norma ambiental para la entrega de alimentos anticipadamente, y entrega un valor inesperado a la empresa que empaca y al usuario que recibe. Todo un éxito que le ha dado el liderazgo de ese mercado porque supieron anticipar.

resilencia de empresas — Imagen: Business Standard.

Para muchas otras empresas la pandemia ha representado, solamente, un periodo útil para limpiar algunos vicios acumulados y lastres laborales, en espera de mejores tiempos para relanzarse. Empresas que están en el modo de sobrevivencia pura, contando los días para lograr llegar al final del invierno.

Como sucede con las personas, hay ganadores y perdedores en el proceso. Hay quienes seguramente saldrán fortalecidos, y quienes ya no estarán cuando sea posible volver a subir las cortinas para abrir al público.

Lo que es indispensable, como siempre, es hacer recuento de los daños, para no perder de vista lo que se recata del naufragio. Muchas veces es lo mejor. La marca aún acreditada, los clientes fieles que nos siguen buscando, la experiencia acumulada, son activos intangibles de enorme valor, que pueden usarse para reconformar nuevos proyectos ganadores, que podrán edificarse después de la sacudida. Muchas veces, menos es más.

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La causa del outsourcing legal, legítimo y benéfico para todas las partes

2020-12-21 by Gerardo Gutiérrez Candiani Leave a Comment

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Con la inminencia de una imposición para prohibir la subcontratación laboral en México, que entraría en vigor a partir de enero del próximo año, de última hora, el 9 de diciembre se dio un acuerdo entre el Gobierno Federal, una representación del sector empresarial encabezada por el Consejo Coordinador Empresarial y dirigentes sindicales. Esto, para dar espacio a la negociación y posponer la resolución en el Poder Legislativo hasta febrero. Pero el riesgo para el empleo formal subsiste.

Por lo pronto, una parte sustancial de la representación de la iniciativa privada –Coparmex, Canacintra y Consejo Nacional Agropecuario– manifestó públicamente que no respaldaba dicho acuerdo, ya que la prohibición del outsourcing, en lugar de una regulación sensata y eficaz, es inaceptable por la afectación que tendría para el sector productivo y el empleo, especialmente entre las pequeñas y medianas empresas. Sobre todo, estos organismos destacaron acertadamente la irracionalidad y la arbitrariedad de lastimar a empresas y trabajadores formales que cumplen la ley por lo que haga una minoría que ha abusado de esta figura de contratación laboral.

Todo apunta a que desde el gobierno hay una política que, en aras de supuestamente ayudar a los trabajadores, acabará perjudicándolos, al inhibir y encarecer el empleo formal, con prestaciones sociales y mejores salarios, para estimular la informalidad que no paga impuestos, pero tampoco suele encontrar expectativas viables de crecimiento y desarrollo. Eso provocarán inevitablemente medidas como prohibir la subcontratación, elevar las cuotas patronales a las Afores así sea gradualmente, decretar unilateralmente un aumento del salario mínimo y mantener los cotos a deducciones fiscales en distintos rubros relacionados con las nóminas.

Todo esto en medio del peor momento de la pandemia y la recesión más abrupta en 90 años. Cuando la inversión se ha caído, cierran miles de empresas permanentemente y cunde el desempleo.

recorte salarial — Imagen: El Universal.

Acuerdo Gobierno-IP

Como antecedente, vale la pena repasar los cuatro principales puntos del acuerdo que firmaron el Ejecutivo Federal y dirigentes empresariales.

En primer lugar, las partes se comprometieron a resolver el problema del abuso de subcontratación: las empresas iniciarían el proceso para regularizar sus plantillas en el marco de la iniciativa de ley del Ejecutivo Federal. Ahí hay un primer problema, pues pareciera darse por hecho que la reforma se dará y sólo se concede un poco de holgura para adaptarse.

En segundo lugar, se da tiempo para evaluar y definir un sistema de reparto de utilidades justo para ambas partes. De darse un acuerdo al respecto, ayudaría a reducir los costos de transferencia de personal contratado bajo figuras de outsourcing o insourcing, pero otras problemáticas subsisten. Sobre todo, la principal: prohibir algo que es legítimo, legal y funcional, en vez de regular y castigar a quienes abusan.

El tercer compromiso fue solicitar al Poder Legislativo posponer a febrero la discusión parlamentaria de la iniciativa, que luego entraría como preferente para que en plazo no mayor a 30 días se debata y apruebe.

Finalmente, se llama a las empresas a que de inmediato dejen de desarrollar prácticas irregulares perjudiciales para los trabajadores como los despidos en diciembre. El IMSS, el Infonavit y el SAT harán un exhorto formal y procederán administrativa o penalmente contra infractores. Nuevamente, se convoca a la confusión y aun la desinformación, dado que gran parte de las bajas en las nóminas de fin de año obedecen a motivos igualmente legítimos y legales, por el trabajo temporal requerido en los meses previos que llega entonces a su término.

Regulación sí, prohibición no

Para la Coparmex, la Canacintra y el CNA, la posición contraria al acuerdo con el Gobierno Federal es de principios: la iniciativa del Ejecutivo para prohibir el outsourcing pretende coartar la libertad de la contratación. En su visión, atenta contra la creación y preservación de empleos formales y su aprobación, en los términos presentes, dañaría seriamente a la competitividad del país y llevaría al cierre de miles Mipymes o su traspaso a la informalidad.

En esencia, el acuerdo con el CCE preserva la idea de prohibir de manera sustancial la actividad de la subcontratación, dejándola relegada sólo a la subcontratación especializada. Además, se rechaza un acuerdo y una iniciativa que, a fin de cuentas, estigmatizan a los empresarios como los artífices del no cumplimiento de obligaciones fiscales y laborales.

Estos organismos dan en el blanco al señalar que la responsabilidad sustancial por las actividades irregulares que han sucedido en relación con la subcontratación recaen en la inadecuada supervisión y fiscalización por parte de las autoridades: SAT, Secretaría del Trabajo y Previsión Social, Infonavit e IMSS. Igualmente, en lo absurdo que resulta generalizar y responsabilizar de las conductas ilegales y la falta de fiscalización a las empresas y patrones que sí cumplen.

Como apunta la Coparmex, los ilícitos los comete, en todo caso, una minoría que, efectivamente debe ser frenada y sancionada. Eso es muy diferente a cortar de tajo y hacer que paguen “justos por pecadores”.

Debe ser atendido lo que propone el sector empresarial que rechaza explícitamente la prohibición del outsourcing, como medida absurda que por resolver una problemática generará una aún mayor, y sin solucionar la causa original. Como señalan, ir a un diálogo abierto y franco en el ámbito del Poder Ejecutivo y con los legisladores en aras de lograr un marco normativo e institucional eficaz con un sentido preciso: regulación sí, prohibición no.

En suma, se trata de vigilar a las empresas que utilizan este esquema de contratación legal, legítimo y en general benéfico tanto para el empleado como el empleador, para, por supuesto, sancionar la simulación y las infracciones. Con eso debería bastar, en lugar de restringir la libertad de trabajadores y empresas para celebrar contratos conforme a sus intereses y de acuerdo con la ley.

Eso es justamente lo que señala Coparmex: libertad de contratación debería permitirse sin más límites que el cumplimiento de las obligaciones legales, fiscales y de seguridad social; que se garanticen los derechos de los trabajadores.

Causas estructurales

Entre las razones por las que las empresas mexicanas recurren a la subcontratación destaca el alto costo de la contratación formal en México, frente a los incentivos y la competencia desleal de la informalidad. En especial, el reparto de utilidades (PTU) al 10% constituye, a fin de cuentas, un impuesto adicional que disminuye la competitividad, pues se suma a un elevado ISR con tasa nominal de 30% contra un promedio de 21.8% de los países de la OCDE, a lo que se suman gravámenes como el de dividendos. Todo eso implica un peso fiscal de cerca de 50 por ciento.

Especialistas laborales han llamado la atención de que con la actual fórmula de cálculo del PTU y con la prohibición de la subcontratación, algunas empresas tendrían que pagar dos o tres años de sueldo a cada trabajador sólo por ese concepto.

Para resolver estructuralmente y de forma sustentable los desequilibrios y distorsiones del mercado laboral hay que entrar a fondo uno de los mayores desafíos de la economía nacional: la división entre formalidad e informalidad (al menos 56% de la población ocupada). Esto implica abordar las reformas pendientes en materia hacendaria y de seguridad social.

En cambio, México perdería demasiado con la prohibición del outsourcing, como remedio provisional e improvisado que, en lugar de ir contra los abusos, lastimará a quienes utilizan una figura utilizada y reconocida en todo el mundo. Empleada correctamente, conforme a las leyes, con la cobertura de las obligaciones y prestaciones de seguridad social de los trabajadores, así como con el fisco, la subcontratación legal fomenta del empleo, la formalidad económica y la inversión productiva.

De hecho, las recientes reformas laborales, desde la que se hizo en 2012, han propiciado una mejor regulación de la subcontratación, otorgando más certidumbre a trabajadores y patrones. Incluso auspiciaron un proceso incipiente de formalización laboral, insuficiente pero que iba por el camino correcto.

Inoportuna imposición

Prohibir el outsourcing desincentiva la formalización y empujará a muchas empresas formales a recurrir a la informalidad, sobre todo entre las Pymes, que concentran la mayor parte del empleo en México. El golpe se da en un contexto que ya de por sí propicia ese desajuste.

Recordemos que hoy se promueve un sistema de seguridad social dual: por un lado, uno contributivo, sostenido mayormente por los trabajadores y las empresas que pagan cuotas al IMSS, ISSSTE y otros sistemas; por otro, uno gratuito en la forma de derechos generales para la población, cubierto por el gobierno con el presupuesto público, dependiente del dinero de los contribuyentes, y canalizado a través de programas sociales e instituciones sumamente precarias como el Instituto de Salud para el Bienestar (Insabi).

Eso simplemente no es sostenible, y menos aún si a la par se aumentan las restricciones, se imponen aumentos salariales sin consenso y elevan las cargas de seguridad social y tributarias.

La subcontratación permite que muchos trabajadores encuentren empleo y, a la vez, que las empresas sean más competitivas, pues ahorra costos, brinda flexibilidad en las plantillas laborales y nóminas y da espacio para enfocarse en el meollo de cada negocio. Esas ventajas resultan aún mayores en un mercado laboral y una economía con los grados de distorsión antes descritos. No por nada, de acuerdo con datos del INEGI, hay más de 4.6 millones de trabajadores contratados por esta vía, 1.2 millones sólo en la industria manufacturera, que concentra la mayor cantidad.

En tales condiciones, una imposición como la de la prohibición de la subcontratación no podría ser más inoportuna, máxime cuando estamos ante una de las más severas crisis económicas que haya sufrido el país, al menos en 90 años. Poco más de 4 millones de personas no han logrado reinsertarse al mercado laboral, casi un millón en el sector formal.

En realidad, deberíamos tender hacia la flexibilización que sea conveniente tanto para la oferta como la demanda de trabajo. En México urge que haya más empleos y se necesita dar certidumbre a la inversión y a la actividad económica para que eso sea posible.

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Levantamiento del velo corporativo

2020-12-11 by Amando Mastachi Aguario Leave a Comment

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En el mundo actual el papel que desempeñan las personas morales en la economía es primordial, ya que son el motor que mueve la mayoría de la vida económica de los países. Su creación permite la conjunción de recursos y esfuerzos para lograr los objetivos propuestos.

Esta situación no resulta extraña, ya que los beneficios que aporta la creación de este tipo de entes jurídicos son varios. Siendo, tal vez, uno de los más importantes la independencia de personalidad jurídica y de patrimonio que tiene la persona moral con respecto al de las personas físicas que la crean.

Lo anterior se traduce en una protección para los socios y sus bienes, que a su vez les permite tomar mayores riesgos, mediante la persona moral, con el fin último de conseguir sus metas.

Sin embargo, se puede dar el caso de que uno o varios socios aprovechen la protección que da la ley para cometer actos contrarios a la norma obteniendo un beneficio ilícito en el proceso.

No es difícil imaginar el caso de una empresa solicitando créditos a una o varias instituciones crediticias para después caer en incumplimiento de pago sabiendo que, en caso de que se liquide a la empresa para cubrir la deuda que adquirieron, sólo podrán tomar el patrimonio de la misma ya que la ley separa el patrimonio de la persona moral de aquel de las personas físicas que la crearon y, por tanto, no permite que se tome el patrimonio de los socios para cubrir estas deudas. Igual pasa cuando no pagan impuestos, aportaciones de seguridad social o simplemente incumplen obligaciones de pago. Así, se castiga cuando se realizan conductas en Fraude de acreedores, Fraude a la Ley o por violar Normas Imperativas.

Si bien es cierto que existen varias figuras jurídicas en la legislación mexicana, con los que se podría revertir esta situación, también es cierto que hay una figura jurídica que se podría aplicar y que no ha contemplado el legislador pero que sí ha tenido a bien tratar el poder judicial a través de criterios de interpretación. Me refiero a la figura del levantamiento del velo corporativo.

Si entendemos por velo corporativo como aquella protección que separa el patrimonio de la persona moral de los patrimonios de las personas físicas que le dieron vida, entonces el levantamiento del velo corporativo será retirar dicha protección para que los socios respondan incluso con su patrimonio para cumplir con las obligaciones de la persona moral.

Esta situación sólo debe darse en situaciones extraordinarias, en los casos en los que se demuestre que uno o varios socios actuaron de mala fe para cometer actos fraudulentos valiéndose de la persona moral que crearon.

Así, se desestima el beneficio de la limitación de responsabilidad contra los socios o accionistas responsables, sobre la base de existir causa suficiente, necesaria y demostrada, de acuerdo con criterios de interpretación.

El levantamiento del velo corporativo sólo se debe realizar cuando existan conductas orientadas a abusar de la personalidad jurídica independiente de la persona moral por parte de los socios, para violar las normas, actuando de mala fe. Es decir, debe ser una excepción y no la norma.

Con la implementación de la figura del levantamiento del velo corporativo se garantiza la protección de los derechos de aquellos terceros que se han visto afectados por el mal manejo de la persona moral por parte de sus socios.

Por otro lado, si no hay una norma clara de cómo implementar esta acción más allá de lo que se pueda plantear en criterios de parte del poder judicial, se torna tardado y tedioso el solicitarla.

Es un trabajo pendiente, por parte del legislador, insertar la figura del levantamiento del velo corporativo dentro de nuestro marco normativo para dar una herramienta más al juzgador y resolver casos que necesiten de este recurso. Teniendo cuidado de señalar los requisitos para que proceda dicho recurso, entendiendo siempre que su aplicación debe ser una excepción y no la regla, y así evitar el abuso de este recurso.

Con ello se puede añadir mayor certeza jurídica para los terceros afectados sin menoscabar en lo general la figura de la persona moral que, como ya se mencionó, es pieza fundamental para la vida económica de nuestro país.

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Cambio y transición

2020-11-30 by Octavio Aguilar 1 Comment

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El tema del cambio, la necesidad de cambiar, creo que siempre debería estar presente en nuestras vidas tanto a nivel personal como profesional, y más con lo que nos ha tocado, y lo que nos estamos viviendo, deberíamos ser mucho más abiertos al tema. En este artículo les presento algunas ideas y herramientas para hacerlo de mucho mejor manera.

La verdad de las cosas es que mi artículo de esta semana lo iba a destinar a otro asunto, pero como recién terminé una muy grata sesión virtual sobre este tópico con un grupo de la función de recursos humanos –de una importante empresa española en México–, decidí, así en caliente, seguirme.

Lo primero que tengo que decir es que, según los expertos y diversas investigaciones, alrededor del 70% de los procesos de cambio no son exitosos, fundamentalmente porque no se cuidó el proceso: la transición de éste.

Las empresas, las organizaciones, los gobiernos, inclusive nosotros a nivel personal, cuando hacemos un cambio ponemos tanta importancia en el cambio per se, que se nos olvida lo importante que es la transición para lograr éste de la mejor manera.

cambio de una empresa — Imagen: Pinming.

¿Qué hacer entonces para que tengamos más éxito en un cambio, sin importar sus dimensiones? Según John Ullmen hay que seguir cuatro pasos:

1. Explicar por qué es necesario el cambio.
2. Comunicar una visión de cambio motivadora.
3. Formular el plan de cambio.
4. Poner en marcha el plan y aprende.

Y hay que agregarle algunos temas más, que me parecen muy importantes, según nos sugiere Britt Andreatta: “que la gente participe en el proceso del cambio, generar y mantener la confianza, considerar tus hábitos y los organizacionales, modificar viejos hábitos”. Todo ello facilitará el cambio.

Como muchos de ustedes saben, la teoría básica de la “Curva del cambio” dice que el cambio se relaciona con dos elementos: conducta (actitud) y tiempo. Y por ello se transita en varios momentos, a saber: choque, negación, resistencia, desesperación, aceptación, exploración e integración.

Para ejemplificar estos estadios, les cuento una experiencia personal. De joven, hoy tengo sólo 62 años, pero cuando era más joven, jugué tenis y me gustaba bastante, y por una u otra razón lo dejé hace muchos años. Recientemente me invitaron a jugar un partido de dobles, porque la verdad de las cosas les faltaba el “cuarto” a unos chavos de treinta y tantos, así que calenté, boleamos un rato y a jugar… y ahí vinieron todas las etapas: “choque” al no entender desde cómo pararme con la potencia de las nuevas raquetas, ¡que manera de disparar de las nuevas raquetas! ¿Se imaginan?, yo jugué desde la época en que había raquetas de madera Estrada y luego evolucioné a la de aluminio “Guillermo Vilas” de Head y, bueno, me quedé en alguna tecnología bastante lejos de las maravillas que hoy existen.

“Negación” al no poder entender lo mal que estaba jugando, volaba todas las bolas y me trataba de justificar, diciendo, “les juro que no jugaba tan mal”.

“Resistencia” en dos sentidos, para aguantar la transición y lo que originalmente se piensa, que es que me resisto al cambio y con ganas de que me consiguieran una raqueta antigua para defenderme y jugar “mejor”.

“Desesperación” al no poder mejorar mi juego y ver que yo era el responsable de perder muchos puntos, ya saben que cuando se juega dobles en el tenis hay que buscar “al pan” y ése era yo.

“Aceptación” al tener que aceptar que éstas son las nuevas condiciones del juego y entonces, cambiarme totalmente el chip, dejar de pensar en el pasado y concentrarme en el presente. Aceptar que no habrá regreso y que, lo nuevo, como casi siempre, es mejor que lo pasado. Descalifico enormemente a quienes creen la máxima de “que todo tiempo pasado fue mejor”.

“Exploración” al ver cómo se paraban, cómo jugaban los otros en la cancha, al visualizar a los jugadores actuales. ¿Se acuerdan de que antes el revés era a dos manos y había que ponerse de lado? Eso ya no existe. Y entonces probar nuevos golpes, estar más suelto, menos presionado.

“Integración”, finalmente después de un desastroso primer set donde sólo perdimos 6-1, incorporé todos los aprendizajes, escuché a mi compañero una y otra vez, inclusive a mis contrincantes, y vivir a tope el presente y, entonces, el segundo set lo perdimos 6-3 y el tercero lo ganamos 6-4. Y estoy listo para el siguiente partido.

Yo sé que cambiar es difícil para mucha gente, por múltiples razones, y que hay personas que tenemos mayor capacidad de adaptación a distintos entornos y circunstancias. Por ello, como líderes tenemos que entender que dirigir el cambio es muy difícil y nos vamos a tener que enfrentar a muchos retos, empezando por los humanos y los propios de la transición. En ese sentido, debemos celebrar los logros para mantener el impulso; creo mucho, mucho, en este concepto, hay que motivar permanentemente a la gente, al equipo que está involucrado en un proceso de cambio y hacer un seguimiento de lo que se aprende y de las oportunidades que aprovechamos y de las que dejamos pasar.

Los líderes que asumen los procesos de cambio con plena accountability, tienen que entender que para ser exitosos hay que actuar con firmeza y audacia, tomar decisiones claras y aclarar al equipo por qué se tiene o se está haciendo algo. Tener clara la estrategia, tomar en cuenta la opinión de las partes involucradas, lo cual no quiere decir que necesariamente se tengan que cambiar las decisiones, o propiamente dicho, que surja el cambio, pero sí que la gente se sienta escuchada, tomada en cuenta y siempre recopilar distintos puntos de vista, inclusive en algunos casos, de externos.

Para concluir, les digo que los procesos de cambio fracasan porque las metas son indefinidas o no están suficientemente claras, por falta de un plan claro o por falta de compromiso con el plan, por la incapacidad para resolver problemas que se presentarán sí o sí la transición hacia el cambio, por falta de responsabilidad por los resultados de algunos o todos los participantes (el no ser accountables), por la falta de recursos destinados al proceso y, quizás, la más lamentable de todos, por la falta de confianza en el equipo, en la gente que debe hacer que las cosas pasen.

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