Internacional

Empezando el año tuve la oportunidad de asistir al Foro Económico de una prestigiada escuela que se ubica en el sur de la Ciudad de México (este año de manera virtual por obvias razones), también pertenezco a varios comités económicos, lo que me ha permitido conocer sus perspectivas para este 2021 que recién empieza, y sus proyecciones de las cifras al cierre del pasado 2020. Hago el comentario de que mi formación es de Contador Público, pero cada día me he vinculado más y más con las finanzas y la economía, dos disciplinas que me apasionan y mis estudios posteriores se fueron vinculando en mayor medida a ellas.

Al ver en retrospectiva lo dicho en el foro el año anterior, y al ver la proyecciones de inicio del año pasado, les puedo decir que el 100% no acertó a lo que se ve que será la cifra del año del Producto Interno Bruto nacional (PIB), ni del tipo de cambio, y algo más cercana, la tasa de interés. Recuerdo alguna broma de alguien que mencionó que hubo economistas que pronosticaron hasta con dos decimales “porque tenemos sentido del humor”.

Dentro de ambos foros algún economista afirmó que había señales mixtas, “lo que realmente quería decir que su modelo dice una cosa y los datos exactamente lo contrario” –dijo un colega mío–.

Todo esto lo traigo a colación porque también algunos accionistas y consejeros de instituciones de crédito, coincidían en lo difícil que es presentar foros de perspectivas económicas para sus clientes y prospectos, cuando sus “Chief Economists”, tanto mundiales como regionales, mandan señales tan restrictivas, tan pesimistas y tan llenas de salvedades sujetas a los cambios en la ley de Banco de México, a lo que la nueva administración en Estados Unidos determine en materia energética, en lo que en materia de sustentabilidad se empuje en la agenda americana y mundial, a lo que suceda con la volatilidad del precio del petróleo, a lo que esto impacte a las calificadoras y su percepción de riesgo del soberano, a lo que suceda en México en la parte política de nuestras elecciones en este 2021, a una potencial burbuja inmobiliaria, al desempleo masivo en las industrias que están en contracción, y un “larguísimo” etcétera; lo que le permite a la mayoría de ellos ir ajustando sus proyecciones sin la necesidad de “renunciar” en caso de que la variación fuera significativa. Y es que el perfil de la mayoría de ellos está para ver los riesgos, los peligros sistémicos, mundiales y locales, y no para ver las oportunidades. Como dice uno de mis banqueros amigos, sólo acuérdate de que “los economistas han pronosticado nueve de las últimas cinco recesiones”.

No quiero quitar ni un ápice de la utilidad de sus análisis. Al contrario. Es evidente la falta de liquidez que tienen varios sectores; la problemática que se nos viene si la pandemia se prolonga por más de lo anticipado por la llegada de la vacuna, y menos aun por la prudencia que se debe tener ante lo vivido, simplemente destaco que es muy importante tener una visión holística que nos lleve a ver no sólo una parte de la problemática, sino el “bosque en su conjunto”.

Sobre esto, hace unos días, ya en el final del año, fui invitado a participar en un programa con varios ejecutivos y directivos latinoamericanos, para evaluar “qué habíamos aprendido en este 2020”, emitido el 30 de diciembre de ese año, donde el moderador, Néstor Márquez, académico de una escuela de negocios muy prestigiada, hacía varias preguntas con objeto de darle un tono positivo y optimista a lo vivido, y una proyección de lo que vendría en este 2021.

Se me hizo un ejercicio valioso, fuera de que para muchas compañías ha sido un año doloroso, de re-invensión, de disrupción, y donde en muchos casos no se concluía con el análisis de lo importante que ha sido este aprendizaje para toda la sociedad, y principalmente, para la empresa que es la generadora de valor económico.

Dentro de los comentarios expresados, puedo destacar las siguientes aseveraciones, que a título personal, hacen los participantes, tales como:

a) No teníamos un adecuado Business Continuity Plan, Business Recovery Plan y Business Disaster Plan. En muchos casos simplemente no se tenía y se “tocó” de oído lo que se pensaba que podría funcionar. En otros, el plan quedó muy corto (y aún no se documenta lo que se ha modificado).
b) El mundo digital se veía cercano, pero nunca como un tsunami que llegaría de súbito y avasallaría con la forma anterior de operar.
c) Los negocios digitales tenían conceptualizado el marco de actuación pero no tenían prevista la manera en que estarían enfrentando, también de forma digital, los ciber ataques, los hackeos y las extorsiones.
d) Muchos negocios que empezaron a ver, primero el cambio de gobierno en 2019, y posteriormente la pandemia en marzo de 2020, detuvieron inversiones para encontrar un mejor momento de certidumbre. Ese momento nunca llegó y los tomó mal parados y con muchos rezagos.
e) Por el contrario, negocios que iniciaron su estrategia de digitalización aun empezando tarde (mismo marzo del año pasado), pero con paso sostenido, les benefició la ola y les permitió modernizar su estructura, la cual, en muchos casos llegó para quedarse.

f) Los planes a largo plazo se ajustaron o desaparecieron, y se vive en la inmediatez de la subsistencia.
g) Las compañías han aprendido a poner más atención a sus trabajadores, y menos a sus accionistas. Nuevas leyes (como la del tele-trabajo en México) ponen el piso de una nueva realidad. Los empleados tienen “buena memoria” y sabrán ser leales a las compañías que lo fueron también con ellos.
h) El punto anterior trae el inicio de una nueva era laboral. El empleo de tiempo completo ya no da certidumbre ni seguridad. Se necesita un “Salario Universal”, es decir, una red que proteja al trabajador ante tanta volatilidad, sobre todo quienes han estado en la formalidad y la legalidad.

Hasta aquí enlisto sólo algunas de las recomendaciones más mencionadas.

Lo expuesto anteriormente es muy relevante, porque 2021 será el año en que los Consejos de Administración de las empresas (públicas y privadas) deberán ser prestos en ajustar lo que aún se encuentre pendiente ante estos determinantes del cambio. Los órganos y sistemas de Gobierno Corporativo deben probar su flexibilidad sin olvidar el rigor en la aplicación de las políticas establecidas, para poder adaptarse con éxito.

En esta medida, como lo señala Andrés Bernal, experto en  esta materia, esto sucederá a partir de tres hitos clave:

∙ La reformulación y fortalecimiento de los “Boards”, desde la reflexión profunda de sus miembros sobre cómo mejorar su efectividad y aporte;
∙ Una renovación importante de miembros en asambleas de accionistas; y
∙ La reformulación de las agendas de trabajo para lo que viene a partir de 2021.  

Aunque a nivel macro los países estarán en el desafío de la vacunación masiva, a nivel empresarial, para accionistas, directores y gerentes, la agenda será intensa en este proceso de reconstrucción derivada de nuevas expectativas de todos los grupos de interés (stakeholders), nuevas realidades en el comportamiento de clientes y consumidores, y procesos empresariales migrados por los aprendizajes de la pandemia.

“Para ello es muy relevante que se haga un ejercicio de cómo funcionaron los Consejos de Administración durante este tiempo. Si hay algo que trajo consigo la pandemia fue un renovado interés de establecer qué realmente funciona, cómo optimizarlo y garantizar que lo que hay cree valor. En este sentido, los Consejos no han sido la excepción; cada vez más las juntas directivas se evalúan, producto del interés de un director, por la recomendación de un inversionista, la exigencia de un regulador o por la propia conciencia colectiva de sus miembros”, señala Bernal.

Existen Consejos de Administración (y/o Consejos Familiares o de Dirección) que no se reunieron una sola vez en todo el año. Vale la pena revisar si son útiles y si vale la pena continuarlos.

“La evaluación de la Junta Directiva como ejercicio de auto-reflexión, sobre cómo optimizar las diferentes variables que afectan la efectividad de un cuerpo colegiado de gobierno, permite sincerar problemáticas y llegar a acuerdos sobre cómo mejorar la calidad de las decisiones”, añade.

En este 2021 y mientras dure la fase crítica de la pandemia, habrá casos donde los Consejos se reúnan una sola vez (por la revisión del ejercicio fiscal que terminó el 31 de diciembre de 2020), pero seguramente posteriormente vendrá una agenda de reuniones virtuales de accionistas. “El foco de este año no serán únicamente los porcentajes de distribución de dividendos que para muchas empresas serán más bien conservadores; la parte interesante será el nombramiento de miembros de juntas directivas. Diversos inversionistas internacionales y proxy advisors ya han hecho su planteamiento sobre los criterios para elegir o reelegir directores. A grandes rasgos, criterios de diversidad y compromiso mandarán este año. Los temas clave serán la agenda de integración de mujeres a los Consejos; el compromiso demostrado por el director en su gestión (por ejemplo, Blackrock considera que no votará por directores que hayan faltado a más del 25% de las sesiones del año anterior); y el cuidado con el “overboarding”, es decir, no votar por aquellos miembros pertenecientes a muchas juntas, lo que impediría su compromiso, disponibilidad y responsabilidad. Por otra parte, y para todo tipo de empresa u organización empresarial, hay que prepararse para que estas asambleas traigan consigo cambios profundos en la composición de los Consejos”, puntualiza Andrés Bernal.

Desafortunadamente, durante un año más, seguirá pendiente la actualización de los modelos de remuneración de los directores. En un contexto de resultados financieros mermados por la pandemia, y consecuentemente bajos niveles de dividendos, no se tendrá un buen “ambiente político” para mejorar los desmejorados modelos de remuneración. Sin embargo, cambios en muchos directorios se presentarán en las asambleas de 2021. 

Con nuevos directores nombrados, se activará la necesidad de repensar las agendas anuales de trabajo de las juntas directivas. Las agendas anuales tendrán que actualizarse con nuevos temas ESG (temas ambientales, sociales y de governance), de transformación tecnológica y una tendencia de lo que se conoce como el “capitalismo de los grupos de interés” (stakeholder capitalism, conscious capitalism, entre otras tendencias asociadas).  

Esto conducirá a que los directorios tengan que complementar sus análisis estratégicos con miradas más comprensivas e integrales, donde los “mapas de grupos de interés” serán claves para asegurar una mirada holística de la organización.

La prevalencia será sin duda en la parte estratégica, donde ya no se verá como algo estático y anquilosado, sino muy dinámico y donde el concepto de innovación en su sentido más simple (cambios orientados a la efectividad y funcionalidad para el usuario) serán fundamentales en la gestión empresarial si se quiere lograr la sustentabilidad.

Es momento de olvidar de dónde venimos, sino más bien, de reflexionar a dónde queremos ir, para lograr un mejor futuro para nuestras empresas, para nuestros estados y países en su conjunto.

Y es que al final del día, no hay nada más difícil que predecir el futuro, pero quizá lo podamos tomar en nuestras manos. Valga reconocer que así como hubo sectores que fueron muy afectados y caerán abajo del PIB del 2020, también hubo otros que amortiguaron su impacto y mostraron su resiliencia gracias a su estupenda gestión; el 2021 será un año que continuará poniéndonos a prueba, pero que, con algo de suerte,  tendremos un poco de viento a favor.

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