El cristal de las palabras

La oficina invertida

Lectura: 3 minutos

Siempre he trabajado en un esquema “híbrido”: una parte del tiempo en casa y otra en las oficinas de mis clientes. Hace 30 años, cuando empecé a trabajar así, mi situación era privilegiada, ya que muy pocos de mis pares podían hacerlo. También era bastante complicada: comunicarme con mis colegas desde casa era difícil, interactuar con ellos de otras formas era prácticamente imposible. Todavía recuerdo mis primeras incursiones en internet: esos largos segundos escuchando los pitidos del módem, deseoso de que ahora sí se diera el milagro de la conexión.

Hoy, la situación es muy diferente. La tecnología nos permite interactuar a distancia de formas mucho más diversas y eficaces; cada vez son más las actividades que podemos hacer desde casa y el espacio virtual nos es más familiar cada día. La pandemia aceleró la adopción del teletrabajo y mostró su factibilidad y sus beneficios. Al parecer, esta situación es en cierto grado irreversible: si bien las oficinas tendrán todavía un lugar, éste sólo será una parte de nuestro espacio de trabajo.

imaginacion oficina
Imagen: Sara Vilas.

Esta perspectiva plantea la pregunta de cuáles actividades deberíamos hacer en casa y cuáles en la oficina, es decir, para qué si vale la pena reunirnos en un mismo momento y lugar. Un modelo tomado del mundo de la educación que puede ayudarnos a construir una buena respuesta es el del Aula invertida (Flipped Classroom). Éste propone invertir (intercambiar) las funciones pedagógicas del aula y del trabajo en casa (la “tarea”). Responde a la evolución tecnológica que permitió documentar el conocimiento de maestros, maestras y especialistas en medios digitales, sobre todo videos, que los alumnos pueden ver en casa. 

Los alumnos solíamos ir a clases para “recibir” la información y el conocimiento que las maestras y los maestros “vertían” en nuestras mentes a través de sus exposiciones. Hoy existen plataformas con recursos abundantes, acerca de cualquier materia, con los que podemos sustituir estas exposiciones (un buen ejemplo es Kahn Academy:). Si podemos recibir el conocimiento en casa (“de tarea”), ¿para qué querríamos ir al salón de clases? La respuesta es: para practicar con esos conocimientos, para resolver problemas, para comentar y debatir y, sobre todo, para colaborar con nuestros pares. Actividades de aprendizaje fundamentales que antes nos dejaban de tarea o que, de plano, no hacíamos. 

De la misma manera, la oficina invertida dejaría para la casa todas las actividades de baja interacción. Por ejemplo, ver presentaciones, consultar informes, participar en juntas informativas, registrar información, colaborar sobre documentos o tener conversaciones sencillas. La oficina sería entonces el espacio para las conversaciones complejas, de alta interacción, que necesitan de la energía, la espontaneidad y la magia que sólo surgen del contacto en vivo.

oficina invertida
Imagen Ka Lee.

Se me ocurren tres razones para ir a una oficina: 

Conectar con las personas. Somos seres sociales. Las conexiones interpersonales son el tejido de la organización. Los encuentros en Zoom no pueden replicar la intensidad y la calidad de la conversación que sucede acompañada de un buen café o una comida agradable.
∙ Colaborar informalmente. ¿Cuántas conversaciones espontáneas disparan intercambios relevantes para la organización? El pasillo y los espacios de café son indispensables para relajarnos un momento e intercambiar ideas que pueden llegar a crear grandes proyectos. 
∙ Cambiar de espacio. Pasar todo el tiempo en el mismo espacio y con las mismas personas puede llegar a ser difícil. Salir a la oficina, estar unas horas en otro espacio, frente a otras caras, puede ayudar. 

Aquí me surge otra pregunta: ¿cómo deben ser los espacios, reales y virtuales, de la oficina y de la casa para liberar todo el potencial de la oficina invertida? Las cadenas interminables de videoconferencias, con mala calidad de conexión y peor calidad de interacción, no son la respuesta. Otras experiencias del entorno educativo pueden ser útiles también para responder a esta pregunta. Por ejemplo, la ludificación (me resisto a decir “gamificación”, aunque ésa es la palabra más común), puede aportar mucho al diseño de la parte virtual de la oficina invertida. Dejo este tema para otra ocasión. 


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Liberar a la inteligencia escondida

Lectura: 4 minutos

Roberto es experto en seguridad informática. Tal vez no lo sabe, pero es quien mejor conoce, en su empresa, los métodos, las técnicas y el marco normativo de su campo de trabajo. Por eso, lo invitan a las juntas donde se discuten los nuevos productos, servicios y procesos que se desarrollan en la organización. Sin embargo, Roberto suele pasar el tiempo de esas juntas callado, con la mirada baja y con la mente en otra parte. Un día, después de una de esas juntas, María, la jefa de Roberto, lo sorprendió en el área de café mientras le comentaba con sorna a su compañera: “esta idea de contrataciones en línea, obvio, no podrá salir a tiempo. Nuestros sistemas no cumplen con ninguno de los requisitos necesarios para que nos lo autoricen”.

María sintió un vacío en el estómago. ¿Qué habría pasado si no se hubiera enterado por casualidad? ¿Cuánto más habrá callado Roberto en esa y en otras juntas? ¿Y cuántas otras personas hacen lo mismo? ¿Qué costos habremos pagado y cuántas oportunidades habremos perdido por no saber lo que sabemos?

En las organizaciones existe una inteligencia escondida. Enterrada bajo el miedo, la timidez, el abuso de poder y de control, la dificultad para expresarse, el apego al statu quo, y quién sabe cuántas cosas más. Entre más autoritario sea el estilo de liderazgo en la empresa, el entierro es más profundo. Así, escondida, esa inteligencia no interviene en la toma de decisiones ni en la construcción del futuro de la organización. Las empresas pagan millones de dólares a consultoras para que les digan, a través de abrumadoras pilas de láminas de PowerPoint®, lo que sus propios colaboradores conocen mucho, mucho mejor.

inteligencia laboral
Imagen: Dribbble.

Casos como el de Roberto muestran que no basta con meter a las personas en salas de juntas para liberar su inteligencia y su conocimiento. Es necesario, en cambio, diseñar y conducir esas juntas de la manera adecuada. Con el aumento (irreversible) del teletrabajo y la consiguiente invasión de zoombies en el mundo corporativo, el problema, sin duda, va a crecer. En este contexto, la capacidad de liberar a la inteligencia escondida puede ser un factor crítico para florecer en el nuevo entorno laboral.

La buena noticia es que existen técnicas para resolver el problema. Un muy buen ejemplo es el que describen Henri Lipmanowicz y Keith McCandless en su libro “The Surprising Power of Liberating Structures”. Las “estructuras liberadoras” que el libro describe:

Son un conjunto de 33 métodos o formas de enfocar, conducir y organizar el trabajo en grupo, que ayudan a que todos los participantes se involucren, aporten y, por tanto, emerja el conocimiento colectivo del grupo.
Se pueden aplicar en grupos de diferentes tamaños y para actividades con diversos propósitos.
Funcionan en entornos presenciales y virtuales.
Y, lo mejor de todo, no exigen conocimientos especializados de facilitación, cualquiera de nosotros puede aprender a manejarlas con un poco de práctica.

La mayor parte del tiempo que pasamos en juntas y reuniones de trabajo (y en la escuela también, por cierto) hacemos 5 tipos de actividad (que Lipmanowicz y McCandless llaman “las cinco grandes”): presentaciones, discusión libre, discusión dirigida, lluvia de ideas e informes de seguimiento. Algunas de éstas, como las presentaciones o la discusión dirigida, centralizan demasiado el control y no dan espacio a la participación de los demás. Por el contrario, otras como la discusión libre o la lluvia de ideas, tienen tan poca estructura que fácilmente terminan en desorden, se desvían del propósito y son dominadas por las personas más poderosas o extrovertidas. Ninguno de esos extremos ayuda a liberar la inteligencia escondida.

encontrar soluciones
Imagen: Behance.

Las estructuras liberadoras están diseñadas para incluir a todos y liberar la contribución de cada persona al éxito del grupo. “Las estructuras liberadoras son métodos para un propósito: mejorar el desempeño… Puedes estar seguro de que sin importar con cuál estructura liberadora pruebes o en qué situación, generarás resultados sorprendentemente mejores de los que esperabas” (1: Lipmanowics & McCandless, The Surprising Power of Liberating Structures, 2014). Empiezan a surgir evidencias de que el trabajo en casa puede ser el más productivo (2: “Does working from home make employees more productive?”, The Economist). Sin embargo, como sabemos bien quienes hemos padecido una inmensa fatiga después de un día lleno de videoconferencias improductivas, la colaboración a distancia plantea retos que nos exigen mejores herramientas para diseñar y hacer el trabajo.

Ya sea que coordines a equipos de trabajo o que participes ellos, necesitas enriquecer tu caja de herramientas. Las estructuras liberadoras son un buen lugar para comenzar. Todo lo que necesitas saber para empezar a usar las estructuras liberadoras está disponible en internet. Aquí encontrarás instrucciones sobre cómo y cuándo usar cada una de las estructuras. Prueba alguna en tu próxima junta importante y déjate sorprender por las realidades que pueden emerger cuando se libera la inteligencia de tus colaboradores.


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El poder de contar

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 Los líderes efectivos ponen en palabras los anhelos sin forma y las
necesidades profundas de otros. Crean comunidades a partir de palabras.
Warren Bennis.[1]

Hace poco trabajé con un cliente que había hecho una presentación para venderle una idea de proyecto a su dirección. La presentación tenía una serie de diapositivas llenas de datos, todos relevantes, que explicaban las razones por las cuales este proyecto solucionaría varios problemas en su dirección. Pero cuando probó la presentación con su jefe inmediato, el resultado fue desastroso. Obtuvo muchísimos cuestionamientos sobre temas en los que él no quería que se fijaran, y la información más importante quedó relegada a un “platiquémoslo en la siguiente reunión”.

Cuando mi cliente me contó esto, decidimos hilar las diapositivas para darles la estructura narrativa propia de una historia. El resultado fue impresionante: los directivos no sólo aprobaron el proyecto, sino que quedaron encantados con la forma en que se contaba la historia y la facilidad con la que entendieron los puntos más importantes para tomar la decisión. ¿Por qué el resultado fue tan diferente?

storytelling
Imagen: Pinterest.

Pienso que la capacidad de contar una historia (storytelling) distingue a los comunicadores más efectivos en las organizaciones. Cuando converso con mis clientes acerca de sus presentaciones e informes, su interés ya no se limita a generar la información con un procedimiento riguroso y a transmitirla con claridad, precisión y sencillez. Ahora van más allá y buscan hilar esa información de manera que cuente una historia y, así, tenga un impacto significativo en sus audiencias.

Esta práctica, que antes era común sólo en ciertas áreas, como las de publicidad y mercadotecnia, se ha extendido a otros ámbitos. Porque las ventas no sólo son hacia afuera de las organizaciones. En nuestro trabajo, vendemos todo el tiempo a través de distintas formas de comunicación. Vendemos nuestra experiencia en una entrevista de trabajo, vendemos ideas a nuestros superiores, vendemos soluciones a las áreas de Auditoría, vendemos proyectos a las áreas de Compras y Finanzas. Incluso como consultor e instructor, le vendo ideas y nuevo conocimiento a los participantes de mis cursos y clientes.[2]

De hecho, nuestra capacidad de contar historias es lo que nos llevó a ser la especie dominante de nuestro planeta. Yuval Noah Harari se pregunta acerca de qué característica de nuestro lenguaje nos permitió conquistar el mundo y concluye que se trata de la capacidad de contar historias (en particular, habla de chismes y de ficciones).

A través de estas historias, los seres humanos compartimos no sólo información relevante acerca de los demás, sino también mitos y ficciones. Todo esto nos permite colaborar con grupos de individuos mucho más grandes que los de otras especies. Para Harari esta capacidad de colaboración a gran escala, sostenida en las ficciones compartidas, explica el éxito evolutivo de nuestra especie.[3]

contar historias
Imagen: Pinterest.

Aun hoy, las historias despiertan nuestra imaginación y encienden nuestras emociones. Así, construyen comunidades, establecen direcciones y concretan proyectos. Tal vez ninguna otra forma discursiva, ni siquiera la argumentación más rigurosa o el análisis más lúcido, tenga está capacidad de convocatoria y de movilización.

Piénsalo, ¿qué tienen en común Mahatma Gandhi, Margaret Thatcher, Margaret Mead, Robert Oppenheimer, Martin Luther King, Eleanor Roosevelt o Alfred P. Sloan? Para bien o para no tan bien, la característica de los líderes más sobresalientes e influyentes de la historia es, precisamente, su capacidad de contar historias.

Howard Gardner analizó a un grupo de líderes de muy diferentes ámbitos (la política, la ciencia, el arte, el activismo social, la industria), entre ellos los que menciona el párrafo anterior. Para él, un líder es “un individuo que afecta significativamente los pensamientos, los sentimientos o los comportamientos de un número significativo de individuos”. Gardner encontró, en todos los casos estudiados, la capacidad de contar historias que resuenan en los demás: “Ya sea de manera directa o indirecta, los líderes construyen historias, sobre todo historias de identidad. Es importante que el líder sea un buen contador de historias, pero también es crucial que encarne esa historia en su vida”.[4] La próxima vez que te topes con el muro del “platiquémoslo en la siguiente reunión”, antes de correr a tu escritorio para modificar tablas interminables de datos, piensa que, si quieres que tus clientes internos o externos, los tomadores de decisiones en tu empresa, o tus colaboradores, te escuchen y te sigan, tal vez tengas que empezar por contarles una buena historia. Y luego, no te olvides de actuar en consecuencia.


Notas:
[1] Warren Bennis, The leader as a storyteller.
[2] Eric Uribares, Algo que haces que no sabías que hacías.
[3] Yuval Noah Harari, Sapiens, A Brief History of Humankind, Harper Collins.
[4] Howard Gardner, Leading Minds, An Anatomy of Leadership, Basic Books.


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El espacio de trabajo del futuro: lo mejor de dos mundos

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Como consultor de comunicación organizacional en Contexto, el trabajo con mis clientes en los últimos meses me ha llevado a reflexionar sobre cómo serán las oficinas en el futuro. Después de todo, la COVID-19 ha cambiado la forma en la que nos desenvolvemos en el trabajo. Cuando termine la pandemia, ¿seguiremos trabajando en los mismos tipos de espacio que antes?

Algo afortunado durante esta emergencia sanitaria es que estábamos más o menos preparados para continuar con el trabajo corporativo desde nuestros hogares. Pero si es así, ¿por qué no lo habíamos hecho antes?, ¿por qué seguimos dedicando 2, 3 o 4 horas al día a transportarnos entre el trabajo y la casa?

Piénsalo, ya no estamos en el siglo XX cuando lo que nos ataba a los escritorios era una cosa muy sencilla: el papel. Toda información organizacional se registraba en papel, y viajaba en los clásicos sobres amarillos, teníamos inmensos espacios para archivar información, la gestión documental y los tiempos de respuesta era una pesadilla, y sólo podíamos soñar con la tecnología de videollamadas en tiempo real que usaba Súper Sónico para comunicarse con el Señor Júpiter, o Bruce Wayne para hablar con sus compañeros desde la Baticueva.

teletrabajo
Imagen: Haley Tippmann.

La tecnología se ha desarrollado a una velocidad inimaginable. Nos permite generar y enviar información con un solo clic y colaborar con nuestros equipos en documentos en tiempo real (yo, por ejemplo, en este momento estoy escribiendo en un documento en la nube). Podemos vernos en videollamadas y usar una amplia gama de herramientas para colaborar y mantenernos conectados.

Pero, si el papel era lo que nos ataba a las oficinas, entonces la respuesta a mi primera pregunta sería otra más: ¿un mundo sin papel puede llevarnos a un mundo sin oficinas? Creo que no del todo, y permítanme ponerme imaginativo por un momento.

Las videollamadas son una gran herramienta, pero también pueden ser un medio demasiado frío o contrario a la creatividad y al trabajo en equipo. Entre fallas técnicas, cámaras apagadas y la necesidad de una interacción mucho más ordenada le terminamos por restar a las experiencias en equipo. La realidad es que la espontaneidad que permite un espacio físico con varias personas reunidas es muy difícil de igualar. La conexión virtual aún no permite la calidad de conexión interpersonal que se puede dar en espacios presenciales. 

Creo que hemos creado en la narrativa colectiva una falsa concepción de que las videollamadas son la herramienta que nos llevará al verdadero trabajo a distancia. Y por supuesto que ayudan, pero también pienso que no lo son todo. Entonces, ¿cómo se verán los espacios de trabajo del futuro?

Me parece que el espacio de trabajo del futuro será: 

Híbrido.
Digital.
Enfocado en resultados.
Descentralizado.

multitask
Imagen: Alicia Borges.

Híbrido

La oficina con la que podríamos alcanzar ese ideal es un híbrido. Me gusta pensar que podríamos implementar varias medidas para aprovechar lo mejor los dos mundos: el presencial y el virtual.

Imagínate edificios corporativos mucho más pequeños, con menores gastos inmobiliarios y de servicios, que funcionen como un centro de reunión para el trabajo en equipo, más que como el centro del universo. Según The Economist, en su artículo Is the office finished? (https://www.economist.com/leaders/2020/09/12/is-the-office-finished),  este modelo cambiaría incluso el panorama urbano, al que tanto nos hemos acostumbrado con sus grandes torres corporativas llenas de escritorios, hacia uno más amigable para un estilo de vida más centrado en el bienestar de los trabajadores, mejor movilidad e incluso algo de recreación.

Digital

El trabajo en casa, por otro lado, nos permitiría no sólo aprovechar las tan solicitadas videollamadas, sino combinar diferentes tecnologías, que ya tenemos hoy en día, para lograr un equilibrio entre vida personal, oficina presencial y trabajo remoto: espacios inmersivos, juegos, juntas formales e informales, realidad virtual, realidad aumentada, recorridos en línea, con el desarrollo tecnológico de esta era las posibilidades son casi ilimitadas.

tele trabajo
Imagen: El Colombiano.

Enfocado en resultados

Una de las razones por las que, a pesar de toda la tecnología, el mundo corporativo se había negado a migrar a las casas es la necesidad de control. Tener a sus colaboradores a unos cuantos pasos les da una sensación de control a quienes ocupan puestos gerenciales y directivos. 

Pero ahora ya no es la época de los Tlatoanis. Debemos transformarnos ante la posibilidad de una gestión basada en resultados y una mayor autonomía de los individuos y los equipos para gestionar sus actividades diarias. Esto me lleva a mi siguiente punto.

Descentralizado

Si abrazamos de verdad un modelo de trabajo híbrido, podríamos aprender a desarrollarnos en una dinámica de liderazgo que libere y aproveche el talento de los equipos, con puestos directivos y gerenciales que definan líneas de trabajo y cultura, con un rol de apoyo a equipos autogestionables, empoderados en todos los aspectos para la toma de decisiones sobre su trabajo.

En cualquier caso, es importante que las organizaciones construyan las capacidades de comunicación y colaboración de sus colaboradores y equipos de trabajo necesarias para florecer en un entorno así. Si lo logran, tendremos lo mejor de los dos modelos de trabajo y el resultado podría ser muy favorecedor para los trabajadores. Si Bruce Wayne y Súper Sónico tenían lo mejor de los dos mundos en sus programas de aquel entonces, ¿por qué no tenerlo nosotros ahora?


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A través de la pantalla

Lectura: 3 minutos

En los últimos meses, la colaboración y la comunicación en las organizaciones vivieron una profunda transformación porque la interacción entre las personas se ha dado a través de Internet. Por medio de la pantalla aprendimos recursos, dinámicas y herramientas que jamás hubiéramos volteado a ver a no ser por este confinamiento. Esta situación ha modificado las formas de conversación y colaboración en los equipos de trabajo, lo que nos plantea nuevos retos y oportunidades.

Cuatro ideas que me parecen dignas de reflexión en este momento son:

1. Poder construir espacios más igualitarios e incluyentes: A la distancia, desarrollamos la empatía para vernos más como personas que como trabajadores, ya que nos encontrábamos en los entornos de nuestra vida cotidiana y no en el disfraz de los escenarios corporativos que sostienen y refuerzan relaciones verticales de poder. Esto propicia espacios y esquemas de colaboración más horizontales. La junta, a modo de ejemplo de varias prácticas, necesita distanciarse de protocolos donde el poder se ejerce de manera vertical y, por tanto, inhibe la participación de todos. El lugar de una “cabecera” omnipotente que pueda dominar a todos los asistentes de la sesión inhibe una interacción más activa y creativa entre los colaboradores. Los métodos y las herramientas de colaboración abren posibilidades amplias para descentralizar el poder.

reuniones por la pantalla
Imagen: Mayumi Takahashi.

2. Entrenar la atención en ambientes multiseñales: Una característica de los tiempos actuales es la presión de hacer varias tareas a la vez. Esta situación se agudiza con una tecnología atiborrada de aplicaciones y sistemas de comunicación que siempre demandan respuesta rápida. Ahora, encima de esto, la información del mundo laboral coexiste con la del mundo personal y familiar. Es imposible dar marcha atrás a los avances tecnológicos y a estos ritmos de vida. El reto ahora será enfocar nuestra atención en una sola tarea en un ambiente multiseñal y, de esta manera, apostar más por la calidad que por la cantidad de trabajo.
3. Cuidar el bienestar emocional de tus colaboradores: Las oficinas ofrecen muchos espacios informales para conectar con personas con las que colaboramos. Los encuentros en el área de café, por ejemplo, nos daban la oportunidad de saber sobre los estados de ánimo de nuestros colegas y reaccionar a ellos. En la distancia, perdemos estos espacios. El seguimiento del estado de ánimo por parte de los líderes y entre los colaboradores será esencial en el desarrollo de las organizaciones. Tener videoconferencias con las cámaras encendidas o dejar un espacio en la agenda para compartir estados de ánimo pueden ayudar en este sentido.

reuniones a traves de la pantalla
Imagen: Michael Byers.

4. Procurar espacios de convivencia informal en los equipos de trabajo: Cuando empezó la pandemia, uno de los factores que elevó los niveles de estrés en los trabajadores fue la falta de espacios donde las personas pudieran interactuar de manera informal: ir por un café, sentarse a platicar sobre la domesticidad o compartir chismes. El trabajo a distancia volvió más evidente la necesidad de cuidar y mantener las relaciones personales entre los integrantes de una organización. Uno de los retos más importantes en este momento será encontrar espacios de convivencia informal entre los trabajadores en formatos de trabajo híbrido o a distancia para no perder el enriquecimiento de las relaciones personales.

Para muchas personas esta nueva forma de interactuar será una realidad permanente y, por lo tanto, habrá que generar nuevos esquemas de interacción. La existencia y permanencia de las organizaciones no sólo dependerá de su capacidad de adaptarse a las circunstancias económicas, sino de hacer transformaciones profundas que promuevan la colaboración genuina y formas de comunicación más eficientes.


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Su atención por favor

Lectura: 4 minutos

La atención es la forma más extraordinaria y pura de generosidad.
Simone Weil.

En este momento, tienes el propósito de prestarle toda la atención posible a la lectura de este texto. No obstante, podría apostar que muchos lectores tienen alguna distracción aquí, en este punto y aparte, que les impide lograr la tarea.

Algún pensamiento o elemento de tu espacio físico o mental te desvió del objetivo de leer. Sin duda, mantener la atención plena en algo durante mucho tiempo es toda una hazaña. A todos nos pasa de cierta manera, ya que vivimos en un espacio lleno de señales. En mi trabajo como consultor de comunicación en diversas organizaciones, encuentro que la falta de atención es una fuente común de problemas en el trabajo.

¿Por qué desatendemos lo que hacemos?

Esto se debe a muchas causas. Me gustaría resaltar algunas: vivimos en una época donde veneramos la productividad; queremos hacer mucho sin procurar la calidad de lo que hacemos. Nos imponemos una lista interminable de tareas al día sin preocuparnos por la finalidad y la calidad del resultado. Una gran parte de los indicadores con los que se valora nuestro desempeño miden el volumen del esfuerzo y no su impacto.

Por otra parte, la tecnología, que está a nuestro alcance con un celular o computadora, nos obliga a tener una capacidad de respuesta rápida y dividir nuestra atención en múltiples aplicaciones y procesos simultáneamente. Esto provoca períodos de atención más cortos y poca conciencia al realizar las actividades. En este mundo inundado de información, saltamos de una tarea inmediata a otra sin atender bien a ninguna.  

La comunicación de las organizaciones sería más efectiva si los colaboradores prestaran más atención a la información que manejan y, por lo tanto, a las relaciones que se generan a partir de ella.

sobrecargado de informacion
Imagen: James Round.
¿Cómo funciona mi atención?

Lo primero que necesitas saber es que neurológicamente nuestra capacidad de atención es reducida:

… después de enfocarnos en algo sólo podemos retener una pequeña cantidad de información en nuestra memoria a corto plazo. La habilidad para almacenar información en nuestra mente es prácticamente un superpoder, al permitirnos pensar en lo que hacemos mientras lo hacemos, ya sea que se trate de solucionar un problema (como recordar números mientras hacemos cálculos aritméticos) o de planear el futuro (como programar la mejor serie de ejercicios en el gimnasio)”.[1]

Si la atención es un recurso limitado, necesitamos conocer qué tipo de tarea vamos a realizar para estimar el esfuerzo necesario. Existen dos tipos de tareas:

1. Tareas simples y habituales: son aquéllas que por la fuerza de la repetición podemos hacerlas de forma casi automática. Algunos ejemplos son manejar o lavarte los dientes.
2. Tareas complejas: son las que requieren de cuidado y precisión y, por lo tanto, exigen toda nuestra atención. Por ejemplo, una conversación significativa con un amigo o atender una junta de trabajo.

Podemos hacer muchas tareas simples al mismo tiempo porque requieren de poca atención. Bajo estas circunstancias, operamos en una modalidad multitarea. Pero si queremos hacer una tarea compleja, sólo podemos ser eficientes si enfocamos toda nuestra atención en ésta.

Cuando nos enfocamos en una tarea compleja y, al mismo tiempo, recibimos estímulos del entorno multitarea, nuestros niveles de estrés aumentan.

aumento de estres
Imagen: Bea Vaquero.
¿Cómo puedo mejorar la atención?

La atención se entrena. Y este entrenamiento, al igual que en el ejercicio físico, depende de objetivos y sucede en un proceso gradual.Algunos consejos para entrenar tu capacidad de atención son:

1. Identifica cuál es la intención profunda de lo que haces: Tener una razón genuina para actuar nos ayuda a entrar más rápido a un estado de atención. 
2. Asigna un tiempo a tus tareas: Si necesitas trabajar en algo por mucho tiempo, puede ser más fácil si lo divides en una serie de períodos cortos. Evita sobrecargar tu capacidad de atención. Es preferible hacer el trabajo poco a poco, con precisión y calidad.
3. Identifica los enemigos de tu atención: Estos son distractores que pueden sacarte fácilmente de la tarea que realizas. Como ejemplo está el celular o aplicaciones. Cuando decidas enfocar tu atención, aléjate de estos enemigos para que el compromiso con la tarea se cumpla sin interrupciones.
4. Ordena el espacio donde trabajas: El cerebro funciona mejor si ve el ambiente ordenado y limpio. Antes de trabajar, dedícale unos minutos a preparar el espacio donde harás tus tareas.
5. Pon en práctica tu atención en experiencias colaborativas: El mejor momento para entrenar la atención es cuando necesitas colaborar con otras personas. Aquí se pone a prueba tu capacidad de escucha activa para seguir los argumentos de tu interlocutor y no perderte en tus propios pensamientos. También es útil comprender lo que te pide la otra persona antes de pensar en lo que le vas a contestar.

Ahora manejamos muchísima información al día y, por esto, necesitamos ejercitar nuestra capacidad de atención para seleccionar mejor los datos y tomar mejores decisiones. Si aumentamos nuestra capacidad de atención, mejoraremos no sólo nuestros procesos de trabajo sino también las relaciones interpersonales y las formas de comunicación en el trabajo y en la vida personal.

Notas:
1 Bailey, Chris, Hyperfocus. How To Manage Your Attention In a World Of Distraction. Penguin Random House, 2018.


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Hasta pronto

Lectura: 2 minutos

Con esta entrega, mi columna cierra su primer ciclo e inicia una breve temporada de descanso. Agradezco a El Semanario por este espacio y a quienes lo hayan visitado por su atención. En retrospectiva, mis puntos de interés al escribir en El Cristal de las Palabras han sido:

~ Las características del lenguaje claro.
~ La transparencia y el derecho a entender.
~ El impacto de la tecnología en nuestros procesos de comunicación.

Quiero dedicar este artículo para revisar brevemente los puntos anteriores.

lenguaje
Ilustración: Cóctel Demente.

En su dimensión más práctica, la columna ha tratado de definir en qué consiste comunicarse con un lenguaje claro y cómo hacerlo en diferentes situaciones comunicativas, como las juntas, las conversaciones de retroalimentación o la comunicación electrónica. Reconocer un contenido oscuro, complicado y ambiguo, y saber simplificarlo, ayuda a tener procesos de trabajo más ágiles, eficientes y transparentes.

El segundo tema es la implicación del lenguaje en la construcción de la transparencia y del derecho a entender; en particular, en el terreno de la comunicación de organizaciones públicas y privadas con ciudadanos y clientes. No se trata de un tema meramente lingüístico, sino que afecta la calidad de nuestra vida económica y social. En este sentido, es importante denunciar la comunicación oscura y exigir claridad a las instituciones públicas y privadas que deben rendirnos cuentas.  

lenguaje
Ilustración: Pinterest.

El tercer punto es cómo funcionan nuestros procesos de comunicación (en el entorno laboral) y cómo son afectados por la tecnología que usamos para comunicarnos. La abundancia de información y de conexiones abren grandes posibilidades para la comunicación y la divulgación del conocimiento, pero también nos plantea el reto de rescatar los espacios de presencia y atención que requieren la lectura, la escritura y la conversación profundas, críticas y constructivas. Nos conviene recuperar la calidad de nuestros espacios comunicativos para no perdernos en el mar de pequeños mensajes desarticulados, superficiales y poco fundamentados que inundan el ciberespacio cada día.

Queda mucho trabajo por hacer en la construcción de políticas y prácticas de comunicación que provoquen una comunicación clara y transparente. Por el momento, me enfocaré en promoverlas dentro de mi trabajo cotidiano. Regresaré a esta columna una vez que haya cosechado novedades interesantes. Hasta entonces.

La lectura desatenta

Lectura: 2 minutos

Nuestra mente puede dividir la atención entre diversos estímulos para realizar varias actividades al mismo tiempo. En este modo “multitarea” podemos, por ejemplo, platicar mientras manejamos o cocinar mientras escuchamos música. Sin esta capacidad, no nos alcanzarían 24 horas para terminar todo lo que debemos hacer cada día.

Por otro lado, también existen actividades que requieren de nuestra atención plena. En ellas, el modo multitarea no funciona porque para hacerlas bien debemos concentrarnos y evitar distracciones. Leer era una de esas actividades: el ambiente ideal para hacerlo era el de una biblioteca. Ahora, la presión laboral y la interconexión digital constantes han cambiado las condiciones de lectura, del modo de atención plena al modo multitarea. Es cada vez más común, en los centros de trabajo, ver a personas que leen mientras se comen una pizza, participan en juntas, escriben mensajes o piensan cómo van a responder a lo que apenas están leyendo.

La capacidad de multitarea que nos da la tecnología puede resultar contraproducente en el caso de la lectura. Tal vez podamos asimilar algunos textos de esta manera, los más cortos y sencillos, pero en otros hay una pérdida evidente de profundidad y precisión: no terminamos de entender la información con la que actuamos y decidimos, por tanto, comprometemos la calidad y la efectividad de nuestro desempeño. Es una paradoja triste: la riqueza de información disponible provoca una pobreza de entendimiento. ¿Cómo podemos responder a esta situación?

Trampa.
Imagen: Behance.

La propia tecnología puede ayudar si la usamos para fortalecer nuestra capacidad lectora. Bien utilizadas, funciones como los buscadores, los hipervínculos y la multimedia hacen posible encontrar y entender información de manera mucho más rápida y efectiva. Sin embargo, estas funciones son un arma de doble filo. Mal diseñadas o mal utilizadas, pueden dejarnos perdidos en el hiperespacio o abrumados por el exceso de información irrelevante.  

También favorece que los autores de contenido apliquen técnicas de lenguaje claro para ayudarnos a dirigir nuestra atención a lo importante y a entender mejor. Contenidos mejor organizados, presentados con un lenguaje sencillo y una estructura visible, sin duda pueden reducir los tiempos y mejorar la calidad de la lectura.

Sin embargo, ni el contenido mejor diseñado es inmune a la lectura desatenta. Creo que en la lectura, como en otros terrenos (el de la conversación, por ejemplo), tenemos que recuperar la capacidad de atención plena y contar con el tiempo y el espacio necesarios para asimilar la información, integrarla a nuestro conocimiento y producir la respuesta adecuada. La presión en el medio de trabajo y la evolución tecnológica no son factores que podamos controlar. Nuestra agenda y nuestra capacidad de concentración, en cambio, sí están en nuestras manos. Podemos evitar las actividades en las que no somos indispensables para estar más presentes en aquellas donde aportamos algo sustancial. Sólo así la información que recibimos podrá llevarnos a un mejor entendimiento y, por tanto, a un mejor desempeño.